工程进度发言稿（系列十五篇）
时间:2022-05-01 赵老师教案网
工程进度发言稿（系列十五篇）。
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
办事处： 预付工程进度款申请
我单位承建的贵办事处生态种植基地园区配套工程已全部完工。
由于我单位资金有限，以无力垫付材料款及工人工资等款项，材料供应商和施工工人已催要材料款和工资一月有余，特别在麦收前催要欠款更为严重，我单位为了能维持工程正常进行，顺利完成区政府和办事处领导安排的工程任务，我单位给供应商和工人承诺在麦收完兑付一部分欠款，但是由于种种原因，到今日还未收到办事处任何款项，所以供应商和工人都非常激愤，一直要来办事处了解实际情况。
为了避免因此事带来不必要麻烦和保证办事处的正常工作，特提出以下申请，请办事处预付我单位该工程预算金额的50%，即为贰拾万零玖仟叁佰贰拾元壹角玖分（209320.19元）。
望办事处有关领导能够理解我单位现有难处尽快给予兑付，为盼！
建设集团有限公司 2015年7月17日
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
______有限公司:
贵公司承建________汽车厂房联合车间工程施工，后将该工程分包给________个人。因________不具备相关资质和施工能力，________以贵公司________项目部的名义与我公司签订了建筑钢结构工程承包合同，将其承包工程中的钢结构系统安装与制作工程分包给我公司，合同约定工程造价款为____________元。合同签订后，我公司积极履行合同，目前工程已基本完工。但是贵公司________项目部及________个人未按照合同约定按施工进度将工程款打入我司账户，拖欠工程进度款___________元，造成我公司资金周转困难，拖欠工人工资。时近岁末，工人如果不能及时拿到工资必定引起公愤，势必对贵公司的声誉造成恶劣影响。
我公司就拖欠工程款一事多次与贵公司________项目部及________个人协商未果。近日，因贵公司项目部工作人员与我公司驾驶员______发生口角，贵公司工作人员竟邀集社会闲散人员对其殴打，现已被当地公安机关立案处理。故特致函提醒，请贵公司确保我司工作人员人身安全，请贵公司按照合同约定将所欠工程款汇入我司账户。
特此函达!
_____有限公司(签章)
_____年_____月_____日
我公司帐户名称:__________
开户银行:__________
帐号:______________
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油田十二区地面建设工程目前已进入施工的最后冲刺阶段。现将我单位承建的十二区原油外输工程35kv变电所及输配电线路和12—2计量（掺稀）混输泵站工程的施工情况汇报如下：
1、十二区原油外输输配电工程主要工作量为：
35kv/10kv变电所1座，建筑面积：56m×62m；35kv1＃线30。16km；12－1、12－2、12－3、中间热泵站及各井口10kv线路共计30km。
2、12—2计量（掺稀）混输泵站工程主要工作量有：
12－2（掺稀）混输泵站一座，ad4井至12—2计量（掺稀）混输泵站单井集输管线、掺稀管线、燃料气管线各一条，12—2计量（掺稀）混输泵站至12—1计转（掺稀）站混输油管线、掺稀管线、燃气管线各1条，共计23km。
十二区原油外输输配电工程和12—2计量（掺稀）混输泵站工程主要配备了：
土建施工队、工艺安装一队、工艺安装二队、电气安装一队、电气安装二队、仪表安装队、机械化施工队、防腐保温施工队等8个施工队，包括瓦工、管工、电工、防腐工等21个工种313人；卡车、吊车、挖掘机、推土机等机械设备10多台。各种施工大小工具上千个。以足够的人力、物力来保障施工进度。
（二）、12—2计量（掺稀）混输泵站及原油外输工程：
1、三条外输管线主体焊接、下沟回填、阴保安装已完，光缆完成总量的70
2、12—2计量（掺稀）混输泵站和原油外输工程：8月20日达到受电条件，8月28日达到投产条件。
1、35kv变电所及输配电线路工程：
内墙装修、地面及门窗、室内设备安装及调试。
外输管线连头、单井管线下沟连头、外输及单井部分管线吹扫、试压、站内管线吹扫试压、仪表调试、单机试运。
2、35kvpt柜的一次高压保险未到。
3、变压器厂家的有载调压开关的配线不够长，应该是60m/根，实际是30m/根，共计需要2根。
4、10kv母联柜开关触头弹簧少一根未到。
5、许继的`服务人员未到场，计划是13号起配合指导施工。
（二）、12—2计量（掺稀）混输泵站及原油外输工程：
1、甲供8套调节阀未到货。
2、甲供过滤器、计量装置缺配套法兰。
3、涡街流量计dn50、涡轮流量计dn50各一台缺配套法兰。
六、实施的主要措施：
一是以公司整体实力为依托，继续组织精兵强将，集中优良设备，用最佳的资源配置，全力以赴冲刺，确保工程安全正点完工。
二是实行项目法施工，严格“工期、质量、安全、成本”四大控制，并通过多种激励政策最大限度地调动参战职工的积极性和创造性，用项目法施工优势和激励机制的力量，保证和促进建设目标的实现。
三是强化生产组织，实行网络计划控制，任务责任层层落实，压力逐级传递，并努力做到运行措施到位、靠前指挥到位、衔接协调到位、服务配合到位，使工程建设环环相扣、快速有序、高效运作。
四是大力采用新工艺、新技术，提高机械化、预制化、装配化施工水平，紧紧依靠职工群众攻克技术难关，向科学技术要工期、要质量、要效率、要水平。
五是严格按iso9001质量治理体系标准组织实施和落实，突出施工过程和工序控制，做到按规范施工，对要害工序及部位，做到质检人员“傍站”到位，确保工程创优达标。
六是切实抓好hse治理，突出以人为本，把“零伤害、零损失、零事故、零污染”作为追求的目标，落实安全、环保治理体系标准，建立安全生产长效机制，抓好安全制度、责任、措施三落实，全面提升治理水平，确保施工全过程安全生产、文明施工。
总之，请各位领导放心，无论碰到何种困难和考验，都动摇不了我们打胜这场攻坚战的决心和信心。我们决心苦战十五天，确保工期不误点。请各位领导看我们的实际行动吧！
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
三峡工程的进度管理
一、工程概况
三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中大坝最大坝高181m；电站厂房共装机26台，总装机容量18200MW；通航建筑物由双线连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏伟，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约1亿立方米，土石方填筑4000多万立方米,混凝土浇筑2800多万立方米，钢筋46万吨,金属结构安装约26万吨。
根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。其中：
第一阶段工程工期为5年（1993年～1997年）。
主要控制目标是：1997年5月导流明渠进水；1997年10月导流明渠通航；1997年11月实现大江截流；1997年年底基本建成临时船闸。
第二阶段工程工期6年（1998年～2003年）。
主要控制目标是：1998年5月临时船闸通航；1998年6月二期围堰闭气开始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸电站厂房及大坝基础开挖结束，并全面开始混凝土浇筑；1999年9月永久船闸完成闸室段开挖，并全面进入混凝土浇筑阶段；2002年5月二期上游基坑进水；2002年6月永久船闸完建开始调试，2002年9月二期下游基坑进水；2002年11～12月三期截流；2003年6月大坝下闸水库开始蓄水，(6月1日开始到6月15日蓄水到135米)永久船闸通航；2003年第4季度第一批机组发电。
第三阶段工程工期6年（2004年～2009年）。
主要控制目标是：2009年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。
二、进度计划管理
1.管理特点
针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
2.管理措施
(1)统一进度计划编制办法
业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制办法，在办法里对工程进度计划编制的原则、内容、编写格式、表达方式、进度计划提交、更新的时间及工程进度计划编制使用的软件等作出统一规定，通过监理转发给各施工承包商，照此执行。
(2)确定工程进度计划编制原则
三峡工程进度计划编制必须遵守以下原则：
分标段工程进度计划编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并做到组织、措施及资源落实；分标段工程进度计划应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成；
工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和干扰少；施工要保持连续、均衡；采用的有关指标既要先进，又要留有余地；
分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划要求。
(3)统一进度计划内容要求
三峡工程进度计划内容主要有两部分，即上一工程进度计划完成情况报告和下一步工程进度计划说明，具体如下：
对上一工程进度计划执行情况进行总结，主要包括以下内容：主体工程完成情况；施工手段形成；施工道路、施工栈桥完成情况；混凝土生产系统建设或运行情况；施工工厂的建设或生产情况；工程质量、工程安全和投资计划等完成情况；边界条件满足情况。
对下一步进度计划需要说明的主要内容有：
为完成工程项目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程项目的进度和工程量；主要物资材料计划耗用量；施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划；物资、设备的定货、交货和使用安排；工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额；其他需要说明的事项；进度计划网络。
(4)统一进度计划提交、更新的时间
三峡工程进度计划提交时间规定如下：三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商，在接到中标通知书的35天内提交，进度计划在前一年的12月5日前提交。
三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划和三峡工程分项工程及三峡工程分标段工程总进度计划和进度计划进行，并有具体的时间要求。
(5)统一软件、统一格式
为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，首先对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一。即三峡工程进度计划网络编制统一使用：
PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下简称P3）软件。
同时业主对P3软件中的工作结构分解、作业分类码、作业代码及资源代码作出了统一规定。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求，即三峡工程总进度计划中的作业项目划分到分部分项目工程。三峡工程分标段进度计划中的作业项目划分到单元工程，甚至到工序。通过作业分类码、作业代码及资源代码的统一规定，实现进度计划的汇总、协调和平衡。
3．进度控制
(1)贯彻、执行总进度计划
业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标
段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。施工承包商的三峡工程分标段工程、季度、月度和周进度计划则是告诉监理和业主，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。
上述过程仅仅是进度控制的开始，还不是进度控制的全部，作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈，然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划，这样周而复始，才可能对进度起到及时、有效地控制。
(2)控制手段
三峡工程用于工程进度控制的具体手段是：
建立严格的进度计划会商和审批制度； 对进度计划执行进行考核，并实行奖惩； 定期更新进度计划，及时调整偏差； 通过进度计划滚动（三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制）编制过程的远粗、近细，实现对工程进度计划动态控制； 对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的； 业主根据整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的、季度
总进度计划，用于协调整个三峡工程进度。
三、进度计划编制支持系统
1.计算机网络建设
为提高工作效率、加强联系并及时互通信息，由业主出资在坝区设计、监理、施工承包商和业主之间建立了计算机局域网，选择Lotus Notes作为信息交换和应用平台，这些基础建设为进度计划编制和传递提供了强有利的手段。
2.混凝土施工仿真系统
三峡水利枢纽主要由混凝土建筑物组成，其混凝土工程量巨大，特别是二阶段工程中的混凝土施工更是峰高、量大。在进度计划编制安排混凝土施工作业程序时，靠过去的手工排块方法，很难在短时间内得出一个较优的混凝土施工程序。在编制进度计划时，为了能够及时、高效地得到一个较优的混凝土施工程序，业主与电力公司成都勘测设计研究院，共同研制三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统和永久船闸混凝土仿真系统，用于解决上述问题。目前三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统在进度计划编制过程中己初见成效。
3.工程进度日报系统
要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署，就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。针对这样一个问题，业主组织人力利用Notes开发三峡工程日报系统。该系统主要包括实物工程量日完成情况、大型施工设备工作状况、工程施工质量及安全统计结果、物资（主要是水泥和粉煤灰）仓储情况等。利用该系统，业主和监理等有关单位就可及时掌握和了解到工程进展状况。如再通过分析和加工处理，就可为下一步工作提供参考和决策依据。
以上是业主针对三峡工程特点，在三峡工程进度计划管理中所做的一些探索性的工作。目前三峡工程虽已进入第二阶段，但仅仅是开始，三峡工程的进度计划管理体系还需进一步完善和接受工程的实践考验。
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
尊敬的领导：
我是公司B工程部门的一名进度管理人员，现在向您详细汇报项目进度情况。
自项目启动以来，我一直负责着项目的进度管理工作，通过具体的实践和不断总结经验，我逐渐理解并掌握了进度管理的要领，为项目的推进提供了有力保障。
一、进度计划的制定
在项目初期，我与项目经理一起制定了项目进度计划，通过科学的方法，进行进度的估算与计算，并确立了项目的主要节点和目标阶段，确定了项目的关键路径，以便在进度管控时能够更加敏锐地察觉问题，迅速采取有效的措施加以解决。
二、项目进度的跟踪
在项目实际实施过程中，我及时关注项目的各项进展情况，并利用进度管理工具进行跟踪。我通过每日对项目工作情况的梳理，及时了解到项目实际进度与计划的差距，并能够迅速调整项目的进度计划，确保项目能够按计划推进。
三、问题处理
在项目进展中，我及时注意到各个节点的进展情况，积极督促各部门解决问题，并及时调整进度计划。比如，在项目执行中出现了施工进度不达标的情况，我立即和项目经理一起召开了一次紧急会议，确定了解决方案，并及时查找问题所在，及时采取有效措施，最终解决了问题。
四、项目验收
在项目实际到达验收阶段，我将项目进度情况及时上报给项目经理，并组织开展项目验收工作，定期与验收主管部门进行沟通。在项目验收过程中，我的工作态度严谨、细致，并及时关注验收主管部门可能关注的问题，有效缩短了项目验收的时间，最终成功通过了验收。
总体来看，我在项目进度管理方面，始终保持了良好的工作态度和较高的工作效率，为整个项目的成功实施提供了不可或缺的保障。同时，我也不断总结经验，不断完善自己的工作能力，以期在今后的工作中产生更好的业绩。
谢谢！
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
一、应用概况
网络计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的，目前已成为比较盛行的一种现代生产管理的科学方法。在电力建设中，网络计划是表示时间进度计划的一种好的形式。用网络计划可以编制变电建筑、电气设计、结构设计与施工组织设计的进度计划，可以编制变电工程施工、电气安装的进度计划，它能明确表示出建筑施工、电气安装、物资供应、试验调试等工作之间的逻辑关系，把计划变成一个有机整体，成为整个输变电工程组织与管理工作的中心之一。采用网络计划，可以对网络计划中的工期、费用、资源进行优化。网络计划技术不仅是一种科学的管理方法，同时也是一种科学的动态控制方法。
二、工作目标
调查研究确定施工工序、电气安装流程及其工作组成，理顺施工工作、电气安装的先后关系并制定施工网络计划，找出工程施工的关键线路，明确各工序的紧前和紧后工作，计算出总工期，前后工作之间的最早开始时间、最晚开始时间、自由时差和总时差，并设置质量控制点、专业施工负责人和各专业交接点，最大程度的做好各专业工作的配合和衔接，并针对施工过程的所需人员、物资、设备等施工资源能够科学调配，杜绝造成人员浪费、物资供应不及时、设备不到位等现象，确保最大程度的控制好工期进度，做好施工质量、安全管理。同时，对施工过程存在的不可控因素造成的工期延误，能够及时调整后续工作安排，明确后续工作的紧要性，尽可能杜绝交叉施工。
三、网络计划编制流程
步骤1：根据上级主管部门下达的年度基建计划，确定好各项目的施工总工期以及开竣工日期。须收集的资料主要有：经过规划许可的建筑总平面图、单位工程施工图、一次、二次电气图纸、适用的标准及技术资料、图纸会审及交底资料。同时要统筹考虑工程达标投产和创优要求、电气设备到场计划、施工所在地的地理、天气、民事等问题。
步骤2：施工过程和电气安装过程是网络计划的基本组成单元，其划分的粗与细，适当与否直接关系到网络计划的实施，因而应结合具体的施工和安装项目来科学、合理的确定其过程。
步骤3：工程量计算应严格按照施工图纸、电气安装图纸、图纸会审交底要求和工程量计算规则进行。计算工程量时，尽量考虑编制其他计划时使用工程量数据的方便，做到一次计算，多次使用。
步骤4：套用电力建设工程预算定额（建筑工程、电气设备安装工程、送电线路工程、调试工程）。
步骤5：根据电力建设工程预算定额计算出劳动量和机械台班需用量。
步骤6：计算出各施工、安装过程的劳动量和机械台班后，可以根据现有的人力或机械来确定各施工、安装过程的作业时间。
步骤7：根据 “施工和安装方案中的选择”中确定的施工、安装顺序，各施工、安装过程的持续时间，划分的施工段、施工层、安装段并找出主导施工过程，按照流水施工、安装的原则来组织流水施工、安装，绘制初始的网络计划，形成初始方案。
步骤8：对网络计划初始方案应进行检查、调整和优化。其主要内容是各施工、安装过程的施工顺序、平行搭接和技术组织问题是否合理；土建施工与电气安装是否存在交叉施工；编制的计划工期是否满足合同规定的工期要求；施工人员、物资供应、设备到场、机械配备等资源是否保证均衡、连续施工。是否充分考虑了季节性施工和安全要求。
步骤9：如不符合要求，需要就相关问题进行调整和优化。
步骤10：如符合要求，则绘制正式的施工网络计划并严格执行。在施工网络计划的执行过程中，常会因人员、物资及不可预见的客观因素而导致打破原定计划，因此，在施工过程中，还要经常检查和调整施工网络计划。
四、管理要点
1、加强工程前期和设计管理，科学、合理确定输变电工程工期。通过建章立制，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。
2、建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。工程款拨付与网络进度计划紧密结合，不仅提高了企业应用网络计划进行施工管理的自觉性，同时也促使网络计划编制更可行。为了实现这种结合，签定施工合同时，应将进度计划中的主要工作与工程款拨付建立对应关系。
3、完善业主项目管理制度。业主项目管理在确保工程质量的同时，要对工程项目的进度负责，要保证进度控制与质量控制、安全控制、投资控制的一致性和协调性。
五、目前存在的主要问题
1、应用普及率不高。主要是因为传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多管理、施工人员拒绝网络计划是因为他们觉得它会限制他们的行动自由，没有传统横道图计划方式那样得心应手。
2、应用管理水平低。主要原因是施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等。3、应用深度不够。主要原因是高素质管理人员缺乏。目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道图管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
六、下一步改进措施
1、循序渐进，注重实效。应用网络计划技术应本着循序渐进、先易后难、注重实效的原则，稳步推进网络计划技术的应用。应用网络计划，从工程规模上讲，应先从较小的工程项目或分部分项工程做起，逐步积累和总结经验。同时还应慎重地选择工程项目，充分证明执行网络计划的工程既省事且效益显著，增强人们应用网络计划技术的信心；从编制和调整深度上讲，应先粗后细，逐步深入，不断积累管理所需的信息，形成规范的信息收集、整理、统计和加工方法。
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工程进度的保证书范文
工程进度保证书范文一
xx有限公司：
鉴于我项目部2015年施工进度稍有滞后的情况，我们有必要在此向贵司作出郑重承诺：
我项目部将会如期完成以下进度节点：
9、11号楼在2015年3月20日前完成21层底板。
10、12号楼在2015年3月20日前完成16层底板。
13、14号楼在2015年3月20日前完成14层底板。
为确保施工进度的顺利完成，项目部保证采取如下措施：
1、深入分析2015年施工情况，总结关键信息数据，对工人生产能力了然于心。在此基础上合理调配人力、物力、资金，确保计划目标的完成。
2、要确立每周例会制度，会议上，各管理人员对本周问题进行讨论，并提出有效解决方法。保证一问题一方法，确保生产顺利有序进行。各领导对会议上的问题给出建议，并对各管理人员的工作进行通报。对失职不作为的管理人员，将上报公司，按公司规定，给予严厉处罚或辞退处理。
3、针对场地施工特点，合理安排施工计划，进行分区并行施工，交叉施工，加快施工进度。
4、对班组责任承包与效益挂钩，充分调动工人的积极性和创造性。
5、加强质量管理，严格控制每一道工序的施工质量，避免返工。
6、正确处理工程进度与经济性的关系，必要时加大人、财、物的投入，确保工期目标的实现。
7、如若最后完成不了工期目标，愿意接受甲方的`经济处罚。
8、在抢进度期间，班组老板一定要定点在现场。一天不在罚款2000元。
承诺方：xx项目部 2015年2月18日
施工进度计划保证书二
1、工程进度计划下达（组织）单位：宿豫区新庄镇派出所施工项目部
2、施工内容：
新庄镇派出所主体及配套附属工程涉及办公用层施工班组（含装饰门窗）配套附属工程（道路、给排水、围墙、大门等）
3、工程进度要求：
1、办公用房主体装饰门窗及水电2015年8月15日号完成，8月16号工程部进行初步验收。
2、附属及配套工程2015年8月18日完成，8月19日工程部进行初步验收。
4、进度计划完成奖罚办法：
先完成进度计划班组并经工程部验收认可的班组可以优先从财务部结算工程款，未按期完成应完成工程量的班组或完成未验收合格的班组，工程计划实施日期7月25日至8月19日。如果8月19日前未能按时完成的班组，财务部一律不予结算工程款，未完成工程量的班组经济处罚 万元。一切后果及处罚结果由该班组长（签字人）负责。
5、以上工程进度计划班组长（签字人）认可后定制。
6、项目部主管领导及参与各班组长签字
项目部主管领导：
参与各班组组长：
20xx-7-24
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尊敬的领导、老师：
大家下午好！
今天能作为上届导师工程徒弟代表在此发言我感到很荣幸。首先，请允许我向提供本次学习机会的领导、带领我们的班主任和组织本次活动的刘娜娜老师表示衷心感谢！
转眼我们已从导师工程毕业半年多了，在这毕业的半年里虽然脱离了曾经魔鬼式的活动，但是回想过去两年的生活我们的心态有了很大的转变，我们也学到了很多的东西，我们的教学技能有所提高，我们的教学艺术也有所完善，我们的教学经验变得丰富，我们的业务知识进行了拓宽，最重要的是对于导师工程我们由最初的被逼无奈到后来的心甘情愿再到现在的充满感激。因为作为过来人我只能说通过这个工程我们真的成长了很多。
刚开始的我为了弥补试讲时犯下的错误，为了让我所带班级的班主任相信我是可以带好的，我去听导师的课，去听导师的课，去听其他物理老师的课，后来我为了向学校证明我可以带好物理这门课，我努力的向导师学习，再到我想升到九年级带九年级的课，我不想被下放而努力的学习老师的教学艺术，再到我想带好我的第一届学生，不让学生在我的物理上留遗憾，不让我对自己的第一届留遗憾，和我想成为刘老师那样优秀的教师而真诚、虚心、主动的向刘老师学习。在这两年的学习过程中，我变的自信了许多，在各方面也都有很大的提高，那是因为我们的老师是一个丰富的资源库，有许多值得我们青年教师学习和借鉴的地方，他们有着丰富的教学经验，有着高超的教学能力，还有许多优秀的教学品质。著名教育家陶行知先生说过："要想做好教师，最好的是和教师做朋友。"那我们就和我们的导师做最好的朋友吧。
也许导师工程真的给我们带来了很多的烦恼，也许我们曾经对此抱怨过，也许我们曾经想退出过，但是为了我们能够更好的站好讲台，站稳三中的讲台，我们一定要改变我们的心态，坚持向我们的老师学习，将他们的教学经验、艺术、方法学为己用，早日打造一个优秀的自己。
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对于建筑工程来讲，安全问题是一个重大的问题，必须从各个环节严格控制建筑工程中的安全。建筑工程项目的安全管理包括很多部分，从采购建筑材料、施工管理、项目验收等各个环节都有对项目安全方面的监督和控制，通过不断提高安全监督能力、加大安全巡视力度、提高安全施工系数等等，从各个方面提高建筑工程中的项目安全管理，从而使得安全问题发生的概率大大降低，保证建筑施工和建筑使用过程中的安全。
安全管理是建筑施工过程中的重要组成部分，在建筑施工过程中，必须时时刻刻保证工程的安全性、保证施工人员以及设备等等的安全，所以安全管理在施工过程中是必不可少的一环，在安全管理过程中首先要明确相关部门和相关人员的责任，使得他们在建筑施工过程中，必须恪尽职守、承担起自己应尽的责任，从而能够保障项目的顺利开展和安全管理;其次，安全管理过程中，不仅要明确相关责任人的责任，而且还需要对施工过程涉及到的人、设备、材料等等都做好相应的安全工作，从而能够将施工过程中的安全隐患降到最低，保证施工人员、建筑物的安全，保证项目能够顺利实现。
建筑施工项目的进度控制也是建筑项目管理的重要部分，进度控制的内容主要包括：保证项目的质量和在一定期限内完成，同时能够合理安排人力或者物力资源，通过优化项目管理的各项资源，设计和实施最能优化资源配置的施工策略，在施工过程中保障施工进度，同时保障施工的安全;在施工到一定时期时，需要对工程进度与工程计划安排进行对比，保障建筑项目能够按照计划进行或者提前完成，如果施工进度落后于施工计划，那么需要对落后的原因进行分析，制定出一个更加合理的施工计划，从而保证后续的施工进度。需要注意的是，在保证施工进度的过程中，需要同时保证施工的安全与施工质量等等。
施工项目进度的控制主要分为三个阶段，第一，在制定施工计划阶段，需要综合考虑各种因素，然后制定出合适的施工进度，同时还需要将施工计划再次细分，从而规定出每阶段具体的施工进度;第二，在施工过程中进行进度控制，在施工过程中需要按照施工计划中的施工策略进行施工，同时保证最大限度地合理利用人力或者其他资源，规定好施工进度的对比周期，从而能够切实保障施工过程中的进度;第三，施工进度总结，在对比施工计划与施工进度后，需要对施工过程中需要改进的地方进行总结，从而能够在以后的施工过程中进行改进;在整个项目完成之后也需要对施工过程中的进度控制重点进行总结，从而对于以后开展建筑施工中的进度控制有所帮助。
通过以上的分析和论述可知，建筑项目的安全问题至关重要，不仅涉及到施工人员和建筑使用人员的人身安全，而且还涉及到重要的财产安全，所以建筑项目中的安全管理必须引起我们的足够重视，为此我们需要从以下几点做起：
全员管理。安全管理是建筑项目施工过程管理中的重要内容，所以需要所有项目人员的共同努力，包括：项目管理人员、安全监督人员、项目施工人员等等，一定要分配好每个人员的角色，提高他们的安全意识，使得他们在建筑施工过程中，明确自己承担的安全责任，同时要真正肩负起安全管理的角色，使得所有人员能够相互合作、相互协调、共同努力，保证项目的安全管理保证。
安全管理的目的。安全管理的内容主要是对建筑施工过程中的人、物或者其他因素进行管理，从而能够有效地控制人的不安全行为，同时消除施工设备的故障，防止人员的受伤或者是财产的损失，从而能够保障项目的顺利施工和安全管理。
安全生产的方针。在建筑施工的过程中，一定要遵循“安全施工”的重要原则，在施工过程中一定要首先保障人员的生命安全，通过提高所有工程人员的安全意识，减低设备的安全事故几率，通过提高安全防护的技术，能够有效地保证施工人员的生命财产安全，防止安全事故的发生，同时要与建筑施工过程中的其他注意要素相协调，从而保证建筑施工项目的顺利进行。
安全管理的相关措施。通过以上的分析和论述可知，在建筑施工的过程中，安全管理是施工过程中应该重点考虑的因素，所以我们必须要采取一定的措施，进行建筑施工过程中的安全管理。安全管理主要包括以下两个方面的内容：第一，施工环境的相关控制;第二，施工行为方面的相关控制。为此我们需要从以下两个方面进行相关的努力。
从施工环境方面进行相关的控制，在施工管理的过程中，需要注意以下几点：第一，优化施工方案，需要协调施工过程中的各项资源，同时能够改善施工设备的安全管理，提高设备作业的安全系数等等;第二，在开始施工以前，需要对施工环境进行相应的检查，从而保证施工环境的安全，然后再进行相应的施工;第三，需要对存在安全隐患的有毒气体、易燃易爆物品等等做好相关的存储工作，同时在施工附近设置相应的灭火或者是消毒、防毒的设备，保证施工人员的安全。
从施工人员方面进行安全控制，在工程的安全管理过程中，除了对环境进行相关的控制以外，人员的安全管理也是一项重要内容，为此我们需要做到以下几点：第一，对于全体人员进行相应的安全知识讲解，使得他们了解相关的安全事宜，同时也需要提高他们的安全意识，从而保证项目施工的安全;第二，针对管理存在安全隐患的人员进行相应的培训，使得他们了解相关设备或者是建筑材料的知识，保证按照正确的操作步骤或者是储藏方式进行施工。
在建筑施工过程中，除了要进行一定的安全管理之外，还需要对建筑施工进度进行管理，要对相应的工程进行进度控制策略，为此我们需要做到以下几点：
在施工开始之前，需要相关的进度控制人员，根据合同要求的日期，与相关技术人员一起进行讨论，从而制定出比较初步的施工计划，作为以后项目真正施工的参考，在制定施工进度计划的过程中，需要遵循以下几个原则：第一，技术原则，现在的建筑工程施工过程中，离不开一定的技术策略，所以在制定施工计划以前需要与相关的技术人员进行讨论;第二，经济原则，建筑施工过程中相关的部分或者是工程参与者都希望自己的利益得到最大化，所以就需要协调好各方面的利益关系，避免大的利益冲突。
通过以上的分析可知，建筑施工过程中的进度控制和安全控制是两项重要的内容，在施工过程中两者有可能会存在一定的矛盾。所以在进行项目进度控制过程中与相关的安全控制出现冲突时，我们首先要保证项目的安全控制，在保证安全的基础上，通过提高其他的技术设施，或者是增加人员、施工设备来保障施工的进度，绝对不能通过牺牲安全控制的方式加快工程的施工进度。
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4.1风险分析研究的讨论
经典PERT网络计算存在的缺陷己被许多学者所认识，因而PERT网络计算方法的研究也在不断进行，这些研究可归纳为下列三类：
（1）MC（MonteCarlo）法
即蒙特卡罗方法，又称统计表试验方法，是一种计算PERT网络最直接的近似方法，MC方法应用于PERT网络分析时，其最大的不足是，它仅可以给出项目工期的相关信息，如期望工期、方差和完工概率等，而不能提供每一活动的时间参数和网络的关键线路，因此，它在项目进度控制中的作用就明显减弱。
（2）基于经典PERT方法的近似计算方法
这种方法是用理论结构导出预期的概率分布函数，或对概率分布函数来说至少是“好”的近似值或界限。如果一定要求精确的概率分布函数则分析法有一个致命的缺点，即由于计算上的困难而达到不实用的程度；另一方面，如果我们满足于近似值，那么分析法将得出与其真概率分布函数“接近度”未知的一个近似值（或界限）。
（3）模糊网络计划技术
模糊性所反映的和要处理的是事物类属间的不清晰性。运用图论和网络分析的许多问题中，仅仅考虑随机性的不确定因素，是不完全的，必须计及模糊性的不确定因素。自90年代以来模糊网络计划技术的研究已逐渐引起人们的重视，对于传统的CPM和PERT不能有效解决的一些问题，可以考虑在更广泛的范围内用模糊集理论进行研究。
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绩效考核指标编辑
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名
绩效考核指标 外文名
Performance Indicator 类 别
绩效管理设计 考核方法
BSC、KPI、MBO 目录
1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求
10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。2指标条件编辑
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑
现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法
强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法 6制定原则编辑
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。8作用编辑
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。9要求编辑
1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
10提炼之法编辑
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任；
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。11指标问题编辑
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。12指标误区编辑
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。13设计关键编辑
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。参考资料
1． 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路
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致: 霸源镇政府
我方承担的霸源镇政府移民搬迁安置小区一期工程中18#楼、19#楼、20#楼、21#楼、22#楼按照施工合同已完成：
㈠． 5层以下主体完成全部完成，部分六层砌体已完成 ㈡． 强电部份已完成5层以下预埋； ㈢． 给水完成5层以下预留；
预算完成总工程造价款约为1100万元人民币，我方现已完成工程进度的 %，鉴于进场至今为我单位全资垫付施工，主体即将完成，主体完成后主体施工劳务队要结算离场，我单位资金有限，为确保施工人员平稳撤离，特此请求第一笔工程进度款1100万元人民币，请霸源镇人民镇府相关部门领导根据实际情况协商解决，以解燃眉之急。请批示！
申请方：陕西建元建筑有限公司（章）
监理审核意见：
霸源镇相关部门审批意见：
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
乙方：
工程名称： 沿黄独巴段路面六合同段 施工地点： 杭锦旗巴拉贡镇 工程质量
系，使工程施工能够更加规范化，加强各工程公司全体员工的质量意识，从根本上保证工程质量特制定本责任状。
路面工程验收一次性优良率100%;
1、基层平整度、纵断高程及横坡度合格率、结构物及砌体工程几何尺寸合格率、混凝土大面平整度合格率、砌体大面平整度合格率的控制标准按照路桥事业部管理制度质量管理办法中第六章第三十二条规定执行。
2、其它工程项目的检验及评定分别执行公路和市政道路标准。
1、各工程公司必须建立健全质量自检制度，各项工程必须配备专职的质量检查人员。
2、要求各工程公司施工人员加强质量管理，按照图纸、规范及业主、监理要求进行施工，自觉对不合格工程进行返工处理。
3、服从管理，对路桥事业部工程管理办质检人员提出的质量问题认真对待，按要求进行处理。
4、对于不合格工程，要调查原因，根据调查结果，对相关责任人进行处罚，并及时上报集团公司路桥事业部工程管理办。
5、对已完工程，在保证工期和质量的前提下，竣工验收达到优良标准，受到业主和监理的好评，路桥事业部给予工程公司奖励。
一、对出现5万元以内的轻微质量事故和缺陷修补处理意见。
二、对出现5—20万元的一般质量事故和缺陷修补处理意见。
三、对出现20万元以上的重大质量事故和缺陷修补处理意见。
(2)处罚工程公司年度总奖金额的10%。
(1)民工联队降级;绿卡联队取消绿卡资格，非绿卡联队清除出场;
1、工程公司负责人：处罚经济损失的10%，情节特别严重的报请集团党委研究处理;
备注：民工联队负责人由工程公司根据情节轻重，酌情处罚。 生产进度控制
为了保证施工项目按期完工，合理安排资源供应、节约工程成本，达到在保证工程质量和不增加工程费用的条件下，适当缩短施工工期的目标，特制定本责任状。
1、工程公司在工程开工前必须认真开会讨论确定合理的施工方法，然后根据确定的施工方法，综合考虑施工条件、劳动组织等因素编制单位工程施工进度计划，并连同施工组织设计报集团公司路桥事业部工程管理办。
2、在工程施工过程中，工程公司要以单位工程进度计划为总控制目标，每月编制分项分部工程进度计划。
3、工程进度计划编制好后，工程公司必须以会议或任务单的形式进行全面计划交底，让所有参与施工人员明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施。
4、在施工过程中，工程公司要加强监督作业计划的实施、调整，按照“计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划”的程序加强工程项目进度的控制。
5、施工中，工程公司要加强实际工程进度的检查，及时准确的收集、整理实际进度数据，以便分析调整计划。
6、每月工程公司必须把工程完成进度情况统计汇总，并编制下个月工程进度计划，在本月30日前报集团公司路桥事业部工程管理办。
7、工程项目施工中如果由于受到有关单位的影响、施工条件的变化、技术失误、意外事件的出现等因素的影响，工期严重滞后，影响到总工期时，工程公司必须将实际情况上报集团公司路桥事业部工程管理办。
8、工程公司必须配团公司路桥事业部工程管理办人员对施工现场进度的检查，认真对待检查人员提出的合理化意见。
1、工程项目总工期以业主要求的工期为标准或以集团公司路桥事业部工程管理办下达的工程任务单为标准。
2、施工过程中月进度计划不作为考评的依据，进度考核以总工期为依据。
3、工期延误5-15天，扣除工程公司总承包费用的1%;工期延误15天以上，扣除工程公司总承包费用的3%，并扣除工程公司总经理年终奖金的20%。
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
1园林绿化工程进度管理工作的相关内容
1.1进度管理工作的内容
园林绿化工程进度管理工作的内容主要分为两个方面：项目的进度计划和项目进度的控制。首先，项目的进度计划需要明确好项目的内容排列顺序、起始和结束的时间，项目之间的衔接等，做好项目的计划能够对项目的进度有一个整体的掌握，便于对园林绿化工程的进度进行掌握和控制；其次，项目进度的'控制，在制定好项目的计划后，需要在施工过程中按照项目实施计划按部就班地进行，并通过对比项目在实施过程中实际工作和计划工作之间的差异性，对项目的计划进行补充和调整，保证园林绿化工程能够在规定时间内完成相应的工作。
1.2进度管理工作的技术和方法
园林绿化工程项目进度管理工作的技术和方法主要体现在以下几点。首先，进度管理工作的技术主要包括：任务分解法，主要是将整个园林绿化工程按照一定的标准分成几个不同的子工程，然后将子工程进一步细分；关键路径法，该方法是在任务分解法的基础上，分析各个任务之间的关系，分辨出哪些任务可以并行，然后大致推算出园林绿化工程的时间需求。其次，进度管理工作的主要方法为，按照任务分解的结果，确定哪些项目工作的优先次序；对园林绿化工程进行分析，识别影响园林绿化工程施工进度的相关因素；制定切实有效的方案，排除影响园林绿化工程施工进度的相关干扰因素。
1.3影响进度管理工作的因素
影响园林绿化工程进度管理工作的因素非常多，根据条件可以将影响因素划分为：人为因素的影响，人既是影响园林绿化工程进度最重要的因素，也是最复杂最难控制的因素；管理方面的因素，由于对园林绿化工程进度管理工作的不到位，很容易导致园林绿化工程的延期；材料设备等因素也是影响园林绿化工程施工进度的重要因素。此外，还有资金因素、技术因素和气候因素等。因此，为了更好地对园林绿化工程施工进度进行控制，必须要排除这些因素的干扰。
2优化园林绿化工程进度管理工作的措施
2.1构建园林绿化工程项目进度管理运行机制
对了更好地对园林绿化工程实施进度管理，必须使进度管理工作成为一个运行体系，然后充分调动一切有利因素，更好地对园林绿化工程进行项目管理。构建园林绿化工程项目进度管理运行机制可以做到以下几点：首先，做好影响项目进度因素的防范工作，制定相关的完善的应急方案，在遇到项目进度干扰因素时，及时排除干扰，确保项目的施工进度；其次，形成园林绿化工程完善的计划制定流程，由于不同的园林绿化工程存在很多的相似点，因此可以通过对这些园林绿化工程的总结，制定出流程化的计划制定方式，提高项目计划制定的科学性和合理性。
2.2制定园林绿化工程进度的保障措施
为了更好地确保园林绿化工程的进度，必须制定保障园林绿化工程进度的相关措施：首先，从管理方面来说，需要提高对干扰因素的重视，制定有效的预防策略，将干扰因素对园林绿化工程进度的影响降到最低；其次，在制定项目计划的过程中，要使上一步计划和下一步计划之间具有紧密的关联性，使园林绿化工程项目施工计划成为一个整体；最后，可以利用相关的技术措施，选用可靠的设计技术和施工技术，降低设备因素对施工进度的影响，同时利用先进的技术，提高园林绿化工程的施工效率，保证园林绿化工程的施工进度。
3结语
近年来，由于对园林绿化工程进度管理工作的疏忽，造成了园林绿化工程在施工过程中出现了很多问题，这些问题严重影响了我国园林绿化工程的发展和进步。目前，随着对园林绿化工程进度管理工作的不断研究，一些进度管理工作的相关理论和实践工作都在陆续开展。随着研究的深入，园林绿化工程进度管理工作必将得到不断优化，从而为人们创造更好的生活和工作环境。
作者:张昕 单位:河北省秦皇岛市宏银建基园林有限公司
⬬ 工程进度发言稿 ⬬
时间：XX-08-06下午19：00点
地点：xx公司x楼会议室
参见人员：甲方：x总、x总、x经理、x处
乙方：x总、x经理
会议内容：目前酒店工程施工中存在的问题及变更事宜
阚总：根据现场检查情况看，工程中存在较多问题，主要表现在;工程质量较差，施工进度缓慢，整个施工状况不是令人满意，在施工中一些细节需要做出调整。
1.整个施工工期需要重新排一下。
2.每星期定期召开施工调度会。
3.所有施工中的有关事宜一切要用文字表述。
4.工程中所用主材需甲乙双方共同采购。
5.客房样板间局部调整，并尽快做出新的样板间，餐饮包房尽快做出样板间。
6.主楼二楼采光井按原设计方案执行，拿出效果图，尽快组织施工。
7.室外消防水池重新定位。
8.要求甲方工作要做到位，具体问题要落实到实处，尽快使整个工程有新的起色。
x总：整个工程部分装修用材质量太差，工序混乱，对施工方不负责任的工作态度提出批评。建议甲方健全管理体制，坚强监管力度，对施工期间的安全问题要引起高度重视。同时对楼内的平面功能分区做了部分调整建议。
x处：对工程施工中部分工序存在的质量问题做了简单说明
1.外墙施工存在诸多问题，在施工过程中多次提出，今天就不一一列举，用一句不恰当的话说就是屡教不改。
2.今后要求乙方部分分项工程验收，乙方要先自检合格后，方可上报甲方验收，否则不允许下道工序施工。
x经理：为了工程进展顺利，提出
1、甲方组织不健全，人员缺乏，监管不到位，是造成工程质量低下和施工进度缓慢的原因。
2、工程款要及时拨付。
x经理：为了工程顺利进行，保质保量的按期完成施工任务，在原合同的基础上增加补充协议，乙方按工程总造价的5%缴纳工程履约保证金。工程完工后，无违约责任一次性无息返还。
总结：大家站在不同的层面和角度对工程中存在的问题提出了不同看法，但得出的结论是大致相同的，目前的工程质量及进度与前期所期望的相差甚远，总结开工四个月以来的工程现状，造成当前局面有几方面的原因
1、乙方开工前的准备工作不细致，，主要是施工方没通过招投标程序轻易得到整个工程承包权，对工程的重视程度不够，同时乙方过于自信、妄为，导致工程施工中随意性太大，并且自以为是，施工程序混乱，给工程管理留下较大隐患。
2、外墙设计图纸不合理，施工过程中不按图施工，所用材料质量较差。甲方多次下达整改通知，目前外墙还在整改，外墙施工不完成是整个工程工期延误的主要原因。
3、实践证明施工方不具备多专业综合施工能力，施工程序混乱、综合协调能力较差，所有这些直接制约了工程的顺利进行。
4、本工程是旧楼改造，按目前酒店的使用标准需要进行多处改造。例如屋面消防水箱、电梯井都需要二次加固，后续增加部分工程，所有这些也是工程滞后的另一个原因。
5、甲方人员少，技术力量薄弱，现场监管不到位也是不可忽视的因素。
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