集成项目管理思想总结|集成项目管理思想总结（精华15篇）

时间:2017-10-10 赵老师教案网

集成项目管理思想总结（精华15篇）。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

近期，我们团队参加了一场项目文档管理培训，这次培训非常有意义，使我们更加深入地理解了项目文档管理的重要性及技巧。在这篇文章中，我将详细介绍培训内容及我的收获。

培训的第一部分是关于项目文档管理的基本概念和原则。我们了解到项目文档是项目管理过程中不可或缺的一部分，它包括项目计划、报告、进度表、变更请求等。项目文档的管理应遵循一些基本原则，如及时更新、准确无误、易于访问等。培训中的案例分析让我深刻认识到，良好的文档管理可以提高团队的效率和项目的成功率。

在培训的第二部分，我们学习了一些常用的项目文档管理工具。我们聚焦于几个重要的工具，如Microsoft SharePoint、Google Drive和第三方的文档管理系统等。这些工具可以方便地对项目文档进行存储、组织和共享，从而提高团队的协作效率。我们还学习了如何设置适当的权限和版本控制，以确保文档的安全性和一致性。

培训的第三部分是关于项目文档管理的最佳实践。我们了解了一些项目文档管理的技巧和策略，如创建一致的文件命名规范、建立清晰的文件夹结构、定期归档和备份等。这些实践可以帮助我们更好地管理项目文档，节省时间和精力，并且减少出错的概率。

培训的最后部分是关于项目文档管理的挑战和解决方案。我们讨论了一些常见的挑战，如文档丢失、冲突和版本混乱等。为了应对这些挑战，我们学习了一些解决方案，如使用在线协作工具、建立良好的沟通机制和培养团队成员的文档管理意识等。这些解决方案可以帮助我们有效地应对挑战，确保项目文档的顺利管理。

通过这次培训，我收获了很多有价值的知识和经验。我意识到良好的项目文档管理是项目成功的关键因素之一。一个组织良好、易于访问的文档库可以帮助团队成员更快地找到所需的信息，提高工作效率。我学会了如何使用一些常用的项目文档管理工具，这些工具可以帮助我们更好地进行文档存储、共享和版本控制。我学习到了一些最佳实践和应对挑战的解决方案，这些经验将对我今后的工作产生积极的影响。

这次项目文档管理培训对我来说是一次非常有益的经历。通过学习基本概念、工具和技巧，我更加深入地理解了项目文档管理的重要性并掌握了一些实践方法。我相信这些知识和经验将对我的工作产生显著的影响，帮助我更好地管理项目文档，提高团队的效率和项目的成功率。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

项目管理培训总结

近期我参加了一次关于项目管理的培训课程，课程内容涵盖了项目管理的基本理论、实践技巧以及团队合作等方面。通过这次培训，我收获颇丰，下面我将从课程内容、学习心得以及应用实践三个方面进行详细总结。

课程内容非常丰富全面。培训课程从项目的概念入手，介绍了项目的特点、项目生命周期以及项目管理的核心概念和工具。在课程的后续部分，学习了项目规划、项目执行、项目监控以及项目收尾等不同阶段的重要内容。同时，培训还介绍了各种项目管理工具和技术，如甘特图、质量控制、冲突解决等。通过这些理论知识的学习，我对项目管理有了更加深入的了解。

我从培训课程中获得了诸多学习心得。在项目管理中，项目规划是至关重要的一步。在规划阶段，需要制定项目目标，明确项目范围，并制定详细的项目计划和时间表。只有做好项目规划，项目的执行和管理才能更加顺利。沟通和团队合作能力对于项目管理至关重要。在团队合作中，领导者需要善于协调各个团队成员之间的关系，充分发挥每个成员的优势，以实现项目目标。同时，沟通和协调也是解决问题、冲突和危机的重要手段。项目的监控和评估是项目管理成功的关键。通过及时的监控和评估，可以及时发现项目中的问题和风险，及时采取措施进行调整和纠正，以保证项目的成功。

我将所学知识应用于工作实践中，取得了一定的成效。在最近的一个项目中，我运用了项目管理的原理和方法，通过制定详细的项目计划和时间表，明确了项目的目标和范围，合理分配了资源。同时，我积极与团队成员沟通合作，确保项目按计划进行。在项目执行和监控阶段，我及时发现问题并采取了相应的措施。通过这次项目管理的实践，我的项目管理能力得到了提升，同时也取得了较好的业绩。

小编认为，这次项目管理的培训课程使我对项目管理有了更深入的了解，掌握了一些实用的工具和技巧。通过将所学知识应用于实践，我取得了一定的成效。我相信，在今后的工作中，我将能够更好地运用项目管理的理念和方法，推动项目的成功实施。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

安徽和信科教设备股份有限公司陆清礼

摘要：计算机系统集成项目管理中应注意一些问题，结合自己的工作经验，浅谈一些体会。

关键词：计算机系统集成、项目管理、体会。

项目管理是一门实践性很强的管理工作，一个成功的项目经理一定是做出来的，而不是学出来的。这就提醒我们，在学习和掌握正确的理论知识的同时，应努力实践，并善于在实践中总结。作为从事计算机系统集成项目管理多年的一个项目经理，通过自己的亲身体会，对项目管理中的一些经验和教训，现作出的一些总结，仅供大家参考。

一、计算机系统集成项目的特点

项目的种类有很多，项目管理的内容千差万别。项目管理有其共同的特点，也有其不同点。为做好项目管理的工作，我们应认真分析和掌握项目的各种特点，因地制宜，做好项目的管理工作。具体而言，计算机系统集成项目有如下特点：

1、多学科交叉合作。一般需要多种学科的配合，需要项目管理者具有广泛的知识体系。如指挥调度系统由有线通信系统、无线通信系统、计算机网络与数据库、视频图像监控系统、指挥调度综合平台系统、录放音系统及电子地图系统（GIS）等子系统组成，需要计算机、有线和无线通信技术、网络技术、电力技术，大屏拼接技术、电子技术、网络技术、光纤通信技术等。

2、独特性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做，带有许多非标准的问题。

3、工作环境开放，导致质量控制有较大的难度。系统集成则有很大一部分工作要在工作现场完成，甚至要在客户工作的同时完成系统集成的安装和调测，这就对现场作业管理的质量控制提出了更多的新问题。

4、系统集成是集软件、硬件于一体的全套解决方案，同时集安装和调测为一体，技术要求很高，是智力、体力相结合的密集形项目。

5、系统集成项目的参与者较多，包括客户、材料、设备及供应商等，管理比较复杂。

二、做好项目计划的制订

每个项目经理都知道需要制订项目的计划。计划是项目管理的基本保证，项目的计划有很多，其中最重要的是进度、成本、资源、质量的计划。有的项目经理不注重项目的计划，只是把它当作形式上的一种工作。把原来项目中的计划拿过来，稍微修改以下，就成了新项目的计划。有的项目计划制订不够严谨，随意性大，可操作性很差，因此在实施过程中无法遵循。对于刚开始管理项目的项目经理来说，项目计划可以不制订得很细，随着管理的项目越来越多，项目计划就应该越来越细和越来越具有可操作性，同时还要多考虑一些特殊的情况，做好各种特殊情况下的应急方案的制订。这实际上是一个管理能力和计划能力逐步提高和完善的过程。熟话说计划没有变化快，任何完美的计划在实施过程中仍然都会面临修改，在遇到特殊项目情况的时候，我们就要对计划做相应的修改，做及时的调整。我们还要加强对计划执行过程的检查和监督，按照PDCA的循环过程，做好项目的管理工作。

三、注重与项目客户的沟通

1、准确把握用户的需求，系统集成要求以用户需求为导向，项目的成功首先取决于对用户需求的准确把握。首先要弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路，明确用户的意图和想法。其次要分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求，尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。

2、合理降低用户的需求。对用户的不合理的要求应给予必要的合理解释。在项目建设过程中由于用户一味追求高性能而忽略对稳定性、可靠性的要求，往往可能提出超出系统设计功能的需求，为此集成方应首先进行项目组的内部沟通，确定无法实现用户需求后应及时向用户做出合理的解释，说服用户方项目决策人放弃这一不成熟的想法。任何系统都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是系统不能做到的，要充分赢得用户的认可和谅解。

3、注重在项目实施过程中的沟通和交流，对项目的成功同样至关重要。在项目实施过程中，材料的采购，设备的选型，项目进度等都是需要着重沟通的问题，尤其是用户对计算机系统集成的理解不够的情况下，我们更应该做好沟通工作。很多时候，用户提出的问题都是因为沟通不够所致。

四、做好项目的质量控制

质量控制的重要性已经在项目管理领域得到了广泛的重视，在计算机系统集成行业同样如此。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。

计算机系统集成项目工程施工涉及面非常广，是一个复杂的系统，诸如信息系统设计、材料、设备、施工机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。同时它的工作环境是一个开放的系统。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行认真的分析，明晰项目质量控制的内容。通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在项目管理中注重检查和监督，并实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能切实提高质量，以达到保证工程质量的目的。

在计算机系统集成项目中，材料设备的质量是控制项目质量管理的基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。

五、注重对用户的培训。

培训是项目实施的一个很重要环节，目前国内很多单位的人员素质较低，对于信息化的理解较差。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使客户的人员理解和掌握系统的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册。在培训的时候，一定要有耐心，不要有用户太笨了等想法和行为的出现。培训可以让客户较好较快的掌握系统，减少因为对系统的不熟悉而导致客户对系统有较差的评价，从而提高用户的满意度，减少因操作失误对系统产生的危害。同时也可以减少项目的售后服务的成本。

六、做好系统的测试工作。

在项目实施前就应做好项目的测试计划。在项目的实施过程中，完工一部分就应及时做完工部分的测试工作，及时发现存在的问题，避免小问题最后变成大问题，甚至到最后无法解决。在系统完工后，应做好系统的系统测试。系统测试是针对系统进行的测试，目的是验证系统是否满足了需求，找出与需求不符或与之矛盾的地方。系统测试发现问题之后要经过调试找出错误原因和位置，然后进行改正。系统测试是基于系统整体需求说明书的黑盒类测试，应覆盖系统所有联合的部分。对象不仅仅包括需测试的软件，还要包含软件所依赖的硬件系统。在测试前应做好测试计划，包括人员安排、测试内容和测试方法。应做好压力测试、容量测试、性能测试、安全测试、容错测试、可靠性测试，应尽可能多的考虑各种特殊的情况，同时模拟多种环境。很多项目经理不太重视测试工作，觉得只要系统能够正常运行就可以了，有问题以后再解决就是了。这是一种错误的观念，与其等到用户在使用过程中遇到问题再来解决，不如在投入使用前尽可能的提前发现问题，并提前解决。这样一是提高客户对系统的满意度，同时由于提前发现问题也会节约项目的人力和物力资源。

每一个项目完成后，项目经理都应该及时总结经验，提高自己的管理水平和能力，做到与时俱进。以上仅是笔者在计算机系统集成项目管理中的一些粗浅的体会，希望可以对大家有一些帮助和借鉴。同时，由于笔者的水平不高，肯定存在着一些的疏漏和错误，希望大家予以谅解。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目” 。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动” 。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性务。

经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对 “项目” 也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到 IT 项目的建设中。在这样的背景下，我们 IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。

学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。在项目管理在团队的作用才是最大的，个人的力量是根本达不到团队的效果，通过这门课的学习，我也感受到团队的重要性，相信这在我以后的人生发展中有着本质的作用。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

1、制定并组织实施本部门年度、月度工作计划;

2、负责系统集成项目的设计与规划、实施方案的拟订及项目的监管工作;

3、系统集成项目的组织管理与项目实施;

4、制定与推进相关业务的技术与项目管理体系;解决集成技术难题，调查与挖掘客户需求，提出有针对性的解决方案;

5、制定编写投标文档、项目方案书、行业技术文档;

6、主持施项目的安全管理;领导本部门的成本费用核算与控制工作;

7、负责部门内部的团队建设工作;

8、支持与协调本部门与其他部门之间的工作，配合相关部门完成公司相关技术资质的认证;

9、编制和审批公司项目施工计划，定期总结分析项目施工任务完成情况，及时解决项目施工活动中遇到的问题;

10、支持与协调本部门与其他部门之间的工作，配合相关部门完成公司相关技术资质的认证;

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）【变更流程】项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）

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004年12月1日开始实习以来，在朱老师和乔老师的带领指导下，我们的知识有了进一步的提高，也积攒了一些丰富的实践经验，从而进一步提高了自身的竞争能力。在这里，我们感谢中科院西安网络中心给我们提供的良好的学习环境和实习基地，感谢院领导的关心和支持，同时感谢任课老师的精心教导，还得向带领我们实习的两位老师，道一声谢谢！

下面是我们在综合布线实习期间的一些内容和心得，敬请领导和老师指导和改正。

首先，在实习的第一阶段，由于一些基础的设备配置已经掌握，我们只是进一步完善了它，这样使得我们在前一阶段学的综合布线知识得以和实践相结合，加深了对综合布线的了解和认识，并对网络的拓扑结构有了有了更深刻的理解，我们也组建了各种环境，对交换机和路由器的实际应用有了进一步的了解。

第二阶段，我们在已有知识的基础上，联系实际环境的需求，对我们下一阶段的就业起到了镇定剂的作用，让我们更有信心面对社会。按照朱老师提供的资料（建筑物）做了一份“综合布线计划书”，对各种设备的选用以及“综合布线”的要求有了更深刻的了解，对布线系统有了更深一层的掌握，虽然不知道适用度怎么样，但我们探知了许多领域的真实情况，并积累了相当多的实用资料，为我们以后的应用与研究提供了参考资料，使我们对对各种建筑物环境的要求可以从容应对

在实验过程中，我们遇到了不少问题，例如在配置各种网络设备的时候，由于对一些细节的不重视和疏忽，在配置完成后，在测试的过程中，总有一些问题使实验不成功，在朱老师的提示下，解决了问题，完善了设备配置，使实验得以正常，也使我们掌握了设备常见的错误，并学会了排除办法。

在这两个阶段里，我们体会到了实习的必要性和老师指导的重要性，也积累了不少解决问题的的经验，其中我们认为在遇到问题时，要沉着，冷静，理清自己的思路，分析问题的出在那里，寻求问题的根源对存在的的各种可能进行分析验证，排除，最后一定会解决问题的。

在最后的阶段里，朱老师开始组织我们整理实习项目的技术文档，并给我们讲解了撰写文档的重要性。文档不仅是成功的见证，更是以后工作当中重要的参考资料，有了自己的资料，碰到问题，解决就变的简单在以后的工作中，肯定会碰到各种各样的技术问题，我想这些文档都会发挥出它的实际作用的。

通过这段时间实习，让我们更有信心面对社会。在即将踏上新的人生旅程，走向社会，走上工作岗位时，我们再次向中心领导和老师们致以衷心的感谢！感谢你们陪伴我们走过了这一段难以忘怀的人生路程！谢谢你们！

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各位领导、各专业工程师：

首先，非常感谢大家这一个多月来在工作上对我不惜辛劳的教导和生活上无微不至的关心和帮助。工作上，各位是各个岗位的专家，又是我们的指导老师，感谢大家对我们所付出的一切。特别感谢这个月我的指导老师，其丰富的专业知识、一丝不苟的学习和敬业精神，让我感触很深、受益匪浅。下面，我就这一个多月时间关于EPC工程总承包项目的学习和工作情况向大家作一汇报：

一、学习中的几点体会

施工过程影响的因素方方面面，在我从事的这一个月的施工管理实践过程中，认为以下两个方面对施工管理的作用很大。

1、现场的调度协调

现场调度就向一个乐团指挥家，他要统筹考虑，有计划的安排各项工作和工程，以保证工程建设的顺利进行。如果现场调度不合理或随心所欲，那整个的施工过程将会混乱，不但容易引起质量事故和安全事故，而且极容易造成进度拖延、成本增加。

2、对外关系的处理

工程建设不但涉及到承包单位、建设单位、施工单位、监理单位和供应商，而且也可能会涉及到政府有关部门及相关一些单位，因此对外协调关系将很重要。

以上这两点是我这一个月的工作过程对一些问题的体会或浅显认识。当然，总承包管理是一门系统的学科，它涉及到方方面面，而且影响的因素也会千变万化，处理的方法也因人、因工程、因时间、因施工水平、因经验会千差万别，还需要在以后的工程实践中不断地学习。

二、对施工质量控制的认识

施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。本文从质量策划、控制、检查、改进和预防等环节，浅谈对施工阶段质量的控制。

1、质量计划

质量控制重点要做好两方面的工作：质量计划和过程控制。施工质量计划是针对施工过程的各个环节制定的质量控制实施计划，其依据是项目质量计划，其保证是总承包质量管理体系。在施工前制定严密的过程质量控制计划是做好质量控制的前提，如何做好过程质量控制，是施工质量计划的目的。

施工质量计划的内容主要包括：

1、工程概况，描述工程施工工作范围、主要工程技术、及其施工责任单位等。

2、建立施工质量控制的组织机构，明确人员组成、工作范围及其岗位质量职责等。

3、分解项目质量目标，制定各单位工程和分部工程质量控制目标及其实施的责任人及相关方的质量责任;目标要符合合同、符合国家相关法律法规要求。

4、指出各个分部或分项工程的质量控制的重点、难点，制定相应的技术措施。

5、根据工程的总体进度计划，制定项目的单位、分部、分项工程的质量检验计划，其中要明确主要的控制点，确定实施班组、施工队、分包商、总承包和业主/监理的四级验收项目的划分并经业主批准。

2、质量控制;

施工过程质量的控制应严格按照计划实施。施工过程质量的控制，主要包括施工图纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制等环节。

施工图纸质量控制：施工要严格按照图纸进行。施工图纸质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。设计交底、施工图纸会审是施工图纸质量控制的常见形式。设计图纸到达施工现场之后，监理、施工单位及工程总承包方应在充分消化图纸后，由工程总承包方组织图纸会审。未经会审的图纸不可投入使用。

施工图纸会审执行EPC总承包商质量管理体系文件的要求，按照工程总承包合同规定的国家和行业有关的规程、规范、设计标和强制性条文规定等，审查设计文件，重点审查设计方案、设计深度、主要设备清册、设计接口、设计安全等。

质量控制措施主要包括：

1、审查设计方案，设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技术原则，设计方案优化，采用的新技术有专题说明，表明其施工方法。

2、审查设计图纸深度，施工图的设计深度应符合施工图设计内容深度规定，设计图纸清晰、尺寸准确，控制专业之间的会审和会签，避免错、漏、碰、撞和重复设计。

3、审查主要的设备清册，根据接口审查相关专业设备清册，避免重复定货;

4、控制施工原材料：工程使用的钢材、水泥、砂石等必须出具出厂合格证书，并在使用前进行实验检验，合格后方能正式投入使用。

6、注重成品保护：局部工程施工完成以后，要注意各种养护工作，并注意成品的保护。

7、控制各类资质：定期检查施工分包商的实验室、试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机械的合格证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内。

8、控制施工技术：定期、重点检查施工人员是否按照设计图纸、规程、规范、施工作业指导书进行施工，检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整。

9、控制施工过程接口：严格执行施工过程各环节的签证程序和制度，避免出了质量问题，责任不清，定期组织召开质量剖析会，对出现的质量问题分析、讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生。

10、控制质量检验：按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程及控制点进行质量检验。每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验，按照项目执行的标准，组织业主/监理和施工供方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，每日填写《施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理。

11、控制特殊过程的质量：焊接、热处理、混凝土浇注、防腐和地下隐蔽工程施工，热工试验、电气试验、计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：

①从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗。

②对焊接和热处理过程应进行工艺评定。

③热工试验、电气试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录。

④地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录。

⑤控制竣工资料的编制，定期检查施工分包方需移交的竣工资料是否按照规定编制，竣工资料是否完整(按照分部工程检查)，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作。

3、持续改进;

对于工程量巨大的项目，影响工程质量的因素非常多，各种因素失控均可能导致质量问题或质量事故的发生，因此在项目工程质量的控制过程中，应加强对过程质量控制程序的适宜性检查，及时对不适宜的质量控制程序进行修改，不断提高控制水平，使工程质量的各个环节得到有效的控制，从而确保整体工程质量。

1)设计质量控制改进：设计质量对于工程的整体质量起决定性作用。施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文件时，快速发布实施。EPC总承包模式能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。设计质量控制程序的改进应充分利用这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。

2)设备材料质量控制改进：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析不合格原因，快速处置。物资设备不合格品处置应控制不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。目前，工程实施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度很大，需要多方的努力。

3)施工质量改进：施工中发现质量问题或事故时，处置程序为：对各类质量问题发出整改通知或停工通知，责令限期整改，责任方应及时查明原因，落实责任，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始整改，整改完成重新报验，验收合格后方能进行下一步的施工。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

从事水电工程管理工作多年，我觉得在管理方面包括很广，既要根据国家的、企业的既定要求和标准，针对不同的分部分项工程，约束施工队、设备厂商等资源，以达到最终质量、成本、进度方面的目标；又要根据具体实际情况，在有限条件制约下，灵活机动处理非常规问题，以达到最优效果。完成基本要求，时刻寻求最优效果，既知其常，以达其变，一直是我进行工程管理时对自己的要求，现择要陈述如下：

一、谋事在前，建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多，涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位，在前期我的经验是要把这些因数形成整体，具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位，根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位，建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系，以形成整体，其中重点能做到：

1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性，设计走向，交叉情况，同其他专业对接情况等。

我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图，临到有事要处理时再去看相关平面图，结果感觉很累，还很容易出错；在此之后，每管一个项目，在管之前，一定把图纸全面吃透，对于精装交楼小区，分为户型、公共区域（各楼）、地下室、小区总平、各机房几大块，先看建筑图了解全貌，再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力，但完成后在后续管理中却变得相当轻松，不失为一管理捷径。

2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员，不一定是项目组织的决定者，但着眼全局，完成自己及管理下线的工作分工至关重要。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经历个不同公司，深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大，而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力，是否有很大的内耗等等因素。

3、有较强的前瞻性，对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。

长期的管理经历中都有成功和失败，到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工，如按图施工很容易出现不合理情况，一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置，就显得井然有序，既利于验收，又利于日后维修。

二、成事在勤，一份耕耘，一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地，以便于发现解决问题。这个过程中重点做到：

1、同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求，规范中间验收流程。只有这样，才能保证不出现大面积返工，减少与施工单位不必要的冲突，才能保证质量越做越好。

在这一点上很多工程师的做法不一样，我曾见过有一类工程师不注意这一点，他们业务能力很强，能在最后找出很多问题，施工单位一下接受不了，如是就有很多矛盾，闹到领导那里，领导也很难办，施工单位也不是他找的，最后矛盾越来越大，工程质量自然也就好不到哪里去。

2、快速解决工程中需甲方解决问题，当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题，同时也可以树立自已果断的风格。

3、积极协调工程中矛盾问题。根据合同，理清矛盾中利益关系，化解矛盾。

工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题，只要抓住这些关键点，有理有据，问题不难解决。

4．牢牢抓住合同中甲方利益点不放松，不让步，及时纠正和杜绝不履约情况发生。

俗语云“无欲则刚”，又云“人无刚则不立”，我觉得只要不被私利所左右，这一点是容易做到的。

5、合理协调施工次序，以取得最合理的空间交叉次序和流水施工效果。

三、收尾宜细致干净。在工程末期，工程面临全面验收和移交给各个部门。在此过程中应重点做到：

1、检查整改要细致。强电、给排水要分户进行，弱电应利用设备巡检功能，覆盖所有末端。发现问题处理要彻底，不留尾巴。

2、尽早完成政府部门验收，水电涉及政府及供水供电部门验收、检测项目尽十几个，具备验收条件的要及时报验，以不至于影响整体验收。

3．竣工项目要及时移交给供水、供电及物业公司。

做到以上三大点，只能说是达到基本要求，可谓为“知其常”，要管好工程还要进一步做好如下几点：

四、在管理的各方面既要顾及整体，更要突出重点。如在管线观感方面，既要所有管线做到横平竖直，又要突出地下室、设备房、外立管等重点部位。

五、不墨守成规，在解决问题时不限于“交代得过去”，时刻不忘最优的原则。

我在项目管理中发现，上级交代任务一般是立足于整体的，不可能做到面面具细，还有很大空间给自己发挥，做到最好，如果不这样做，时间久了，一方面自己就流于平庸，一方面给组织造成业绩不好的影响。

六、在对待外包单位方面，在合同范围内要尽可能为对方创造好的作业环境，在管理中要突出双方的共同点，排除不同点，以做到双赢。

在这一点上，不影响公司利益而能为被管理方提供方便的领域是客观存在的。如临时设施的设置，不同施工单位之间统一协调，甲乙双方利益共同点的加强等等。

七、在对待公司职能部门方面，项目部是公司目标的执行者，最大的任务是实施，但同时也是工程管理的最后一环，发现到项目责任范围外的问题，亦要及时跟相关部门上报，予以纠正，如设计问题等。

我在项目管理中曾多次提出优化建议，在建议过程中坚持不突出自己，不伤害别人，事实上是可以让上级部门接受的，毕竟把工程管好是大家一致的目的。

八、诚信待人，保持良好的人格是树立管理威信的重要一环。我认为，工程管理即是建筑领域生产力和生产关系的具体化，通过做到科学合理以利于人和物两大资源的最大利用，谋求项目管理目标的最大化是项目工程师的主要职责。寥寥数语，难括其全。望能加入贵团体，以期得以长进，不胜感激。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

一、学习到的知识

IT项目管理对于信管来说，应当是一门重要的专业课，仅有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。

经过本次课程的学习加之实习，首先，我明白了什么是项目，以及IT项目的定义什么，明白它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，教师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下头我就分别讲述在这几个方面自我学到的东西。

其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先研究到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，供给需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的资料，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，明白网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，经过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。

后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是明白了如何用Project软件对项目分配资源，并且明白了如何解决资源冲突的几种方法。

在项目质量管理方面，我经过实习，明白了IT质量管理的概念，整个体系，并且经过实习，明白了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，异常是实施计划中，明白了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。

风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。

二、感悟与体会

IT项目管理，其实自我没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，经过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不明白从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，期望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自我也是阅读了很多的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自我十分满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。

还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，那里面包含了项目组长的领导本事和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有构成一个小组间的共鸣，不明白其他组的进度和完成情景资料，所以资料应当有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。

三、提出的提议

1、案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，教师就是把小组的发言整合了一下，

没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。

2、课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习活力。

3、实验课有些水，不明白在实验课上做什么，一般都是教师讲，学生自我玩电脑，应

该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮忙我们更好的掌握。

4、作业量比较大。

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集成项目工程师奥特美克科技北京北京奥特美克科技股份有限公司,北京奥特美克,奥特美克,奥特美克科技北京,奥特美克任职条件

1. 本科及以上学历,计算机、电子、自动化相关专业;

2. 3年以上电子技术支持或测试工作经验,有销售技术支持经验优先考虑;

3、主持设计中型自动控制项目,采集点数6000点以上;

4、文字能力强,能独立完成自控、机电一体化方案;

5、有项目经理证书或类似职业证书。

6、工具软件:熟练使用cad,plc编程软件wincc、组态王等;办公软件;

7、能适应短期出差;

岗位职责描述

1) 负责产品销售的技术支持,协助各区域产品销售经理向业主、设计院、集成商销售产品

2) 负责业主技术方案的设计及讲解,解答业主和集成商的问题

3) 负责售后技术支持

4) 协助市场主管完成产品宣传资料的策划

5) 产品宣传活动中产品的讲解

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

第一章信息化基础知识

（1）、信息化的概念：信息；信息化；国家信息化体系要素；国家信息化发展战略

（2）、电子政务：电子政务的概念和内容；电子政务建设的指导思想和原则；电子政务建设的目标和主要任务

（3）、企业信息化与电子商务：企业信息化；企业资源计划；客户关系管理；供应链管理；企业应用集成；电子商务；商业智能

第二章信息系统服务管理

（1）、信息系统服务业：信息系统服务的内容；信息系统集成（概念；类型和发展）；信息系统工程监理（必要性；概念；内容和发展）

（2）、信息系统服务管理体系

（3）、信息系统集成资质管理：信息系统集成资质管理的必要性和意义；信息系统集成资质管理办法（原则；管理办法和工作流程）；信息系统集成资质等级条件；信息系统项目管理专业技术人员资质管理

（4）、信息系统工程监理资质管理：信息系统工程监理资质管理的必要性和主要内容；信息系统工程监理资质管理办法；信息系统工程监理资质等级条件；信息系统工程监理人员资质管理

第三章信息系统开发

（1）、信息系统建设：信息系统的生命周期；各阶段目标及主要工作内容；信息系统开发方法

（2）、信息系统设计：方案设计；系统架构，设备、数据库管理系统和技术选型

（3）、软件工程：软件需求分析与定义；软件设计；软件测试与维护；软件过程管理；软件开发工具；软件复用

（4）、面向对象系统分析与设计：面向对象的基本概念；统一建模语言与可视化建模；面向对象系统分析；面向对象系统设计

（5）、软件系统结构（软件架构）：软件体系结构的定义；典型的体系结构；软件体系结构的设计方法；软件体系结构的分析与评估；软件中间件

第四章计算机网络

网络技术标准与协议；Internet技术及应用；网络的分类和管理；网络服务器；网络交换技术；网络存储技术；无线网技术；光网络技术；网络接入技术；综合布线和机房工程；网络规划；设计与实施

第五章信息系统集成技术

数据库与数据仓库技术；Web Service 技术；J2EE和.NET架构；软件引擎技术（流程引擎、AJAX引擎）；构建及在系统集成中的应用；常用构建标准

第六章项目管理的一般知识

⬬赵老师教案网ZjAN56.com年终大盘点特刊:

项目档案管理总结 | 项目部职工思想总结 | 项目管理岗工作总结 | 入党思想汇报800篇 | 集成项目管理思想总结 | 集成项目管理思想总结

（1）、项目管理的理论基础与体系；项目与项目管理的概念；系统集成项目的特点；项目干系人；项目管理知识体系的构成；项目管理专业领域的关注点

（2）、项目的组织：组织的体系；文化与风格；组织结构

（3）、项目的生命周期：项目生命周期的特征；项目阶段的特征；项目生命周期与产品生命周期的关系

（4）、典型信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型；V模型；原型化模型；螺旋模型；迭代模型

（5）、单个项目的管理过程：项目过程；项目管理过程组；过程的交互

第七章立项管理

（1）、立项管理的内容：需求分析（需求分析的概念、需求分析的方法）；项目建议书（项目建议书的内容、项目建议书的编制方法）；项目可行性研究报告（项目可行性研究报告的内容、项目可行性研究报告的编制方法）；招标和投标（招标和投标的主要过程、招标和投标的关键产物）

（2）、建设方的立项管理：立项申请书（项目建议书）的编写、提交和获得批准；项目的可行性研究（初步可行性研究、详细可行性研究的方法，项目论证评估的过程和方法，项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准）；项目招标（招标文件的内容和编制方法、招标评分标准的制定、评标的过程、选定项目承建方的过程和方法）

（3）、承建方的立项管理：项目识别；项目论证（承建方技术能力可行性分析的方法、承建方人力及其他资源配置能力可行性分析的方法、项目财务可行性分析的过程和方法、项目风险分析的方法、对可能的其他投标者的相关情况的分析方法）；投标（组建投标小组、投标文件的内容和编制方法、投标活动的过程、投标关注的要点）

（4）、签订合同：投标方与候选供应方谈判的要点；建设方与承建方签订合动的过程和要点

第八章项目整体管理

（1）、项目整体管理的含义、作用和过程

（2）、项目启动：项目启动所包括的内容；制定项目章程（项目章程的作用和内容、项目章程制定的依据、项目章程制定所采用的技术和工具、项目章程制定的成果）；选择项目经理

（3）、编制初步范围说明书

（4）、项目计划管理：项目计划的含义和作用；项目计划的内容（项目计划的主体内容、项目计划的辅助内容）；项目计划编制（项目计划编制过程所遵循的基本原则、项目计划编制过程、项目计划编制过程所采用的技术和工具、项目计划编制过程的输入/输出）；项目计划实施（实施项目计划所要求的必备素质、项目计划实施所采用的主要技术和工具、可交付物的定义和可能的表现形式、项目计划实施过程的输入/输出）；项目计划实施监控（项目计划实施监控的含义、项目计划实施监控的主要内容、项目计划实施监控所采取的技术和工具、项目计划实施监控的输入/输出）

（5）、项目整体变更管理：项目变更的基本概念（项目变更的含义、项目变更的分类、项目变更产生的原因）；变更管理的基本原则；变更管理的组织机构（项目管理委员会、变更控制委员会、项目三方各有专人负责变更管理）；变更管理的工作程序（提出与接受变更申请、对变更的出身、变更方案论证、项目管理委员会审查、发出变更通知并开始实施、变更实施的监控、变更效果的评估、判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道）；变更管理的工作内容（严格控制项目变更审核的提交以及对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调）；变更管理所采用的技术和工具；变更管理的输入/输出；变更管理与配置管理之间的关系

（6）、项目收尾管理：项目收尾的内容（项目验收、项目总结、项目审计）；项目收尾所采用的技术和工具；项目收尾的输入/输出；对信息系统后续工作的支持；项目组人员的转移

第九章项目范围管理

（1）、项目范围和项目范围管理：项目范围的定义；项目范围管理的作用；项目范围管理的主要过程

（2）、范围计划编制和范围说明书：范围计划过程所用的技术和工具；范围计划过程的输入/输出

（3）、范围定义和工作分解结构：范围定义（项目范围定义的内容和作用、项目范围定义的输入/输出）；范围说明书（项目论证、系统描述、项目可交付物的描述、项目成功要素的描述）；工作分解结构（WBS的作用和意义、WBS包含的内容）；创建WBS所采用的方法（使用指导方针、类比法、自顶向下法、自底向上法）；WBS创建工作的输入/输出

（4）、项目范围确认：项目范围确认的工作要点（制定并执行确认程序、项目干系人对项目范围的正式承认、让系统的使用者有效参与、项目各阶段的确认与项目最终验收的确认）；项目范围确认所采用的方法、项目范围确认的输入/输出

（5）、项目范围控制：项目范围控制设计的主要内容、项目范围控制与项目整体变更管理的联系、项目范围控制与用户需求变更的联系；项目范围控制与用户需求变更联系；项目范围控制设计所用的技术和工具；项目范围控制的输入/输出

第十章项目进度管理

（1）、项目进度管理的相关概念：项目进度管理的含义和作用；项目进度管理的主要活动和过程

（2）、活动定义：活动定义与工作分解结构的关系；里程碑；活动定义所采用的技术和工具；活动定义的输入/输出

（3）、活动排序：活动排序采用的技术和工具；活动排序的输入/输出

（4）、活动资源估算：活动资源估算所遵循的基本原则；活动资源估算所采用的主要方法和技术（专家判断、按活动自底向上的估算）；活动资源估算所采用的工具；活动资源估算的输入/输出

（5）、活动历时估算：活动历时估算的内涵；活动历时估算所采用的主要技术和工具（专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算、最大活动历时）；活动历时估算的输入/输出

（6）、制定进度计划：进度计划编制工作所包括的主要内容；进度计划编制的主要约束条件；进度计划编制所采用的主要技术和工具（关键路法、计划评审技术、历时压缩技术）；进度计划编制的输入/输出

（7）、项目进度控制：项目进度控制的主要活动和步骤；项目进度控制的技术和工具；项目进度控制的输入/输出

第十一章项目成本管理

（1）、项目成本管理的概念及相关术语：成本与成本管理的主要概念（项目成本的概念及其构成、项目成本管理的概念和意义、项目成本失控的原因、项目成本管理的过程）；相关术语（全生命周期成本、可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、管理储备、成本基准）；制定项目成本管理计划

（2）、项目成本估算：项目成本估算的主要相关因素；项目成本估算的主要步骤（识别并分析项目成本的构成科目、估算每一成本科目的成本大小、分析成本估算结果、协调各种成本之间的比例关系）；项目成本估算所采用的技术和工具（类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法、参数模型法）；项目成本估算的输入/输出

（3）、项目成本预算：项目成本预算及作用；制定项目成本预算的步骤（将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上，确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划）；各项成本预算的技术和工具（类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法、参数模型法）；项目成本预算的输入/输出

（4）、项目成本控制：项目成本控制的主要内容；项目成本控制所采用的技术和工具；挣值分析（挣值管理的概念、挣值管理的计算方法、利用挣值计算结果进行整体控制）；项目成本控制的输入/输出

第十二章项目质量管理

（1）、质量管理基础：质量；质量管理；质量保证；质量控制；项目质量管理的基本原则和目标；项目质量管理的主要活动和流程；；国际质量标准（ISO9000系列、全面质量管理、六西格玛）；软件过程改进与能力成熟度模型（CMM/CMMI、SJT11234/SJT11235）

（2）、制定项目质量计划：制定项目质量计划包含的主要活动；制定项目质量计划所采用的主要技术/工具和方法（效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析）；制定项目质量计划工作的输入/输出

（3）、项目质量保证：项目质量保证活动（产品/系统/服务的质量保证）；项目质量保证的技术/方法（项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计）；项目质量保证工作的输入/输出

（4）、项目质量控制：项目质量控制的意义；项目质量控制具体的实施过程与组织；项目质量控制的技术/工具和方法（测试、检查、统计抽样、因果图、帕累托图、控制图、流程图、六西格玛）；项目质量控制的输入/输出

第十三章项目人力资源管理

（1）、项目人力资源管理的有关概念：动机、权力、责任、绩效

（2）、项目人力资源计划规定：制定人力资源管理计划的技术和工具（组织结构图、组织分解结构、责任分配矩阵、人力资源模板、人际网络）；人员配备管理计划的作用和内容、制定人力资源计划工作的输入/输出

（3）、项目团队组织建设：组建项目团队（人力资源的获取、人力资源的分配）；现代激励理论体系和基本概念；项目团队建设（项目团队建设的主要目标；成功的项目团队的特点；项目团队建设的5个阶段、项目团队建设活动的可能形式和应用、项目团队绩效评估的主要内容和作用）

（4）、项目团队管理：项目团队管理的含义和内容；项目团队管理的方法；冲突管理；项目团队管理的输入/输出

第十四章项目沟通管理

（1）、项目沟通管理的基本概念:沟通和沟通管理的含义及有效沟通原则

（2）、沟通管理计划编制：沟通管理计划的主要内容（描述信息收集和文件归档的结构，描述信息发送的对象、时间、方式，项目进展状态报告的各式，用于创建和获得信息的日程表，项目干系人沟通分析，更新沟通管理计划的方法）；沟通管理计划编制的技术/方法，沟通管理计划编制的输入/输出

（3）、信息分发：常用的沟通方式及其优点和确定；用于信息分发的技术/方法；信息分发的输入/输出；组织过程资产的含义和表现形式

（4）、绩效报告：绩效报告的内容；编制绩效报告的主要步骤；状态评审会议；绩效报告的主要步骤技术和工具；绩效报告过程的输入/输出

（5）、项目干系人管理：项目干系人管理的含义；项目干系人管理的技术和工具；项目干系人管理的输入/输出

第十五章项目合同管理

（1）、项目合同：合同的概念（广义合同的概念和狭义合同的概念、信息系统工程合同）；合同的法律特征（合同当事人自愿达成、合同当事人法律地位平等、合同的设立/变更和终止）；项目管理中的合同模型及有效合同原则

（2）、项目合同的分类：按信息系统范围划分（总承包合同、单项任务承包合同、分包合同）；按项目付款方式划分（总价合同、单价合同、成本加酬金合同）；

（3）、项目合同签订：项目合同的内容（当事人各自的权利/义务、信息系统项目质量的要求、建设单位提交有关基础资料的期限、承建单位提交阶段性及最终成果的期限、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定、当事人之间的其他协作条件、违约责任）；项目合同签订的注意事项（当事人的法律资格、验收时间、验收标准、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、知识产权约定、合同附件）

（4）、项目合同管理：合同管理及作用；合同管理的主要内容（合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案的管理、合同管理的依据、合同管理的工具和技术、合同管理的交付物）

（5）、项目合同索赔处理：索赔的概念和类型、索赔的构成条件和依据（合同索赔的构成条件、常见合同索赔事由、合同索赔的依据）；索赔的处理（索赔程序、索赔事件处理的原则、索赔意向通知和索赔报告、索赔审核、赔偿协商、裁决和仲裁）；合同违约管理（对建设单位违约的管理、对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理）

第十六章项目采购管理

（1）、采购管理的相关概念和主要过程：采购的含义和作用；采购管理的主要过程

（2）、编制采购计划：用于采购计划编制工作的技术/方法（自制/外购决策分析、向专家进行咨询）；采购计划编制工作的输入/输出；工作说明书（工作说明书的概念、工作说明书编写要求、工作说明书的内容要点）

（3）、编制询价计划：常见的询价文件（方案邀请书、报价邀请书、询价计划编制过程常用到的其他文件）；确定对投标的评判标准

（4）、询价

（5）、招标：招标人及其权利和义务；招标代理机构（招标代理机构的法律地位、招标代理机构的权利和义务）；招标方式（公开招标、邀请招标）；招标程序；投标；开标；评标；中标；相关法律责任（法律责任的概念、招标人的责任、投标人的责任、其他相关人的责任）

（6）、合同及合同收尾：采购合同管理要点；合同收尾（合同收尾的主要内容、采购审计、合同收尾的输入/输出）

第十七章文档与配置管理

（1）、信息系统项目相关信息（文档）及其管理：信息系统项目相关文档（含义、种类）；信息系统项目相关文档管理的规则和方法

（2）、配置管理：配置管理的有关概念（配置项、配置库、配置管理活动和流程、配置管理系统、基线）；制定配置管理计划（配置管理计划编制工作的基本步骤、配置管理计划的主要内容）；配置识别与建立基线（配置识别的基本步骤、配置识别的常用方法和原则、建立基线的目的及其在项目实施中的应用）；建立配置管理系统（建立配置管理系统的基本步骤、配置库管理系统的基本结构）；版本管理（配置项状态变迁规则、配置项版本号控制、配置项版本控制流程）；配置状态报告（配置状态报告的内容、状态说明）；配置审核（实施配置审核的作用、实施配置审核的方法）

第十八章项目变更管理

（1）、项目变更的基本概念：项目变更的含义；项目变更的分类；项目变更产生的原因

（2）、变更管理的基本原则

（3）、变更管理的组织机构与工作程序：组织机构（项目管理委员会（变更控制委员会）、变更管理涉及的项目三方）；工作程序（提出与接受变更申请、对变更的初审、变更方案的论证、项目管理委员会审查、发出变更通知并开始实施、变更实施的监控、变更效果的评估、判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道）

（4）、项目变更管理的工作内容：严格控制项目变更申请的提交；变更控制（对进度变更的控制、对成本变更的控制、对合同变更的控制）变更管理与其他项目管理要素之间的关系（变更管理与整体管理、变更管理与配置管理）

第十九章信息系统安全管理

（1）、信息安全管理：信息安全的含义及目标；信息安全管理的内容

（2）、信息系统安全：信息系统安全的概念；信息系统安全属性；信息系统安全管理体系（组织机构体系、管理体系、技术体系）

（3）、物理安全管理：计算机机房与设施安全（计算机机房、电源、计算机设备、通信线路）；技术控制（检查监控系统、人员入/出机房和操作权限范围控制）；环境与人身安全；电磁泄露（计算机设备防电磁泄露、计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准）

（4）、人员安全管理：安全整治；岗位安全考核与培训；离岗人员安全管理；软件安全检测与验收

（5）、应用系统安全管理：应用系统安全的概念（应用系统的可靠性、应用系统的安全问题、应用系统安全管理的实施）；应用软件开发的质量保证；应用系统运行中的安全管理（系统运行安全审核目标、系统运行安全与保密的层次构成、系统运行安全检查与记录、系统运行管理制度）；应用软件维护的安全管理（应用软件维护活动的类别、应用软件维护的安全管理目标、应用软件维护的工作项、应用软件维护的执行步骤）

第二十章项目风险管理

（1）、风险和风险管理：风险的含义和属性；风险管理的含义；风险管理的主要活动和流程

（2）、制定风险管理计划：风险管理计划的内容（风险应对计划、风险应急措施、应急储备）；制定风险管理计划的方法与技术；制定风险管理计划的输入/输出

（3）、风险识别：风险事件和风险识别的含义；风险识别的方法；风险识别的输入/输出

（4）、定性风险分析：定性风险分析的方法（风险概率和影响的评估；风险（识别检查）登记表）；定性风险分析的输入/输出

（5）、定量风险分析：数据收集和表示的方法及应用（期望货币值、计算分析因子、计划评审技术、蒙特卡罗分析、风险（识别检查）登记表）

（6）、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）

（7）、风险监控：风险监控的目的和主要工作内容（分析监控的目的、执行风险管理计划和风险管理流程、采取应急措施、采取权变措施）；用于风险监控的技术/方法；风险监控过程的输入/输出

第二十一章法律法规与标准规范

法律法规；标准规范

第二十二章专业英语

项目管理领域的专业术语

第二十三章案例分析

（1）、可行性研究：项目的机会选择；初步可行性研究；详细可行性研究

（2）、项目立项：立项管理过程；建设方的立项管理；承建方的立项管理

（3）、合同管理：合同及合同的要件；合同谈判；合同签订；合同履行；合同变更；合同终止；合同收尾

（4）、项目启动：项目启动的过程和技术；项目章程的制定；项目的约束条件；对项目的假定

（5）、项目管理计划：项目管理计划的内容；项目管理计划的制定

（6）、项目实施：项目管理对项目管理工程师的领导力和管理水平的要求；项目实施阶段项目管理工程的任务和作用；项目实施

（7）、项目监督与控制：项目监督与控制的过程；整体变更控制；范围变化控制；进度控制；成本控制；质量控制；技术评审与管理评审；绩效和状态报告

（8）、项目收尾：项目收尾的内容；项目验收；项目总结与后评估

（9）、信息系统的运营：信息系统运行维护的意义；信息系统运行维护管理计划的制定；信息系统运行维护管理计划的执行；信息系统运行维护过程的监控；信息系统运行维护过程的程序改进；变更管理

（10）、信息（文档）与配置管理：信息（文档）管理过程；制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置管理系统；版本管理；配置状态报告；配置审核

（11）、信息系统安全管理：信息安全管理的组织；信息安全管理计划的制定；信息安全管理计划的执行；信息安全管理过程的监控与改进

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

岗位工作职责

1.根据产品要求制定ott软件产品开发计划和时间表;具有一定需求/方案的技术拆解能力尤佳;

2.开发过程中参与智能电视软件平台项目开发进度和质量,及时对周期性风险做出预估和应对方案;

3.对接oem工厂端,确保各个关键节点正式发布软件达到验收质量标准;

4.负责上线机型ott软件版本迭代,把控软件验收节奏,阶段性组织相关部门做平台风险问题评审;

5.根据市场端问题反馈/研发改善需求等统筹制定软件解决计划,并推动方案实现和验收;

6.能将部门现有实践、过程、运作形式化和标准化,可优化和制定闭环流程;

任职资格:

1、本科及以上学历,管理/it或相关专业优先;

2、2年以上项目开发或实施管理/运维管理经验,ott智能硬件行业优先;

3、熟悉项目管理方法和管理工具,精通项目过程管理;

4、优秀的'组织协调能力、良好的表达能力、具备团队合作精神;

5、工作态度认真,能在较大的压力下保持良好工作状态;

6、具有pmp管理资格认证者优先,具有系统分析设计经验者优先。

♥️ 集成项目管理思想总结 ♥️

项目管理是现代企业管理中不可或缺的一项技能，为了提高员工的项目管理水平和能力，公司决定开展了一次项目管理培训。在培训结束后，我认为此次培训非常成功，以下是我的总结。

首先，本次项目管理培训注重理论与实践相结合。在培训中，我们学习了项目管理的基本理论知识，如项目的定义、项目生命周期、项目的目标与范围等等。同时，我们也进行了大量的实际案例分析和模拟实践。通过分析真实的项目案例，我们深入了解了项目管理中的各个环节和技巧，并在模拟实践中亲自参与项目管理的各个阶段，提升了我们的实际操作能力。

其次，培训中采用了多种教学方法，使培训过程更加丰富多样。除了传统的理论授课之外，我们还进行了小组讨论、角色扮演、案例分析等形式的教学活动。这些方法不仅激发了我们学习的积极性和主动性，还培养了我们的团队合作能力和问题解决能力。特别是在角色扮演中，我们扮演了不同的角色，体验了项目管理中的各种情境和决策，这对我们培养项目管理的全局思维和应变能力非常有帮助。

另外，培训中还邀请了一些有着丰富项目管理经验的行业专家来进行专题讲座。他们分享了自己的实战经验和案例，给我们带来了很多启发和思考。通过专家的讲解和互动，我们深入了解了项目管理在实际工作中的应用，并学习到了许多实用的技巧和方法。这些专题讲座不仅提升了我们的理论素养，还拓宽了我们对项目管理的视野。

最后，本次培训还设置了项目管理认证考试，对参与培训的员工进行考核。这不仅是对我们所学知识的检验，也是对我们参与培训的动力和激励。考试通过后，我们将获得项目管理认证证书，这对提升个人职业竞争力和进一步发展项目管理职业非常有帮助。考试的设立使我们对培训内容有了更加明确的目标，并且在培训结束后，我们还可以通过考试成绩来评估自己的学习成果，对自己的项目管理能力有更加客观的认识。

总而言之，此次项目管理培训从内容安排到教学方法的选择都非常合理和科学。通过此次培训，我们不仅提高了项目管理的理论水平和实践能力，还培养了团队合作和问题解决能力。相信在今后的工作中，我们将能更好地运用所学知识和技能，做好项目管理工作，为企业的发展贡献力量。