海底捞你学不会读后感

邹国华海底捞从事的是一个常见的餐饮服务行业——火锅，从四川简阳到北京和上海。成功之道，可圈可点。

我不认为 “海底捞你学不会”，我们不可能复制一个完全一样的海底捞，但可以借鉴它的一些成功做法。老板不可能和张勇一样，员工也不可能都来自四川广大农村。但我们可以借鉴学***捞，**促成海底捞成功的内在基因是什么？

有些是企业的共同特点（这些是我们应该学习的方法），有些是海底捞特有的企业现象。

海底捞成功的主要原因是：

1.战略清晰：

在剧烈的市场竞争环境下，海底捞确定了差异化(事先张勇也没有想到这是差异化,只是要与众不同)的营销战略，为了采购最新鲜的原料，为了改善用餐环境，为了让服务员形象好，海底捞用尽了心思。这些在当时的简阳都是创举。在一个充分竞争的环境中，海底捞从一开始就注重顾客关注的这些因素——新鲜的原材料、良好的就餐环境和**平。

如何让客户记住你，对你有好感，然而仅有口味，硬件和卫生方面的改进，降价都不能战胜对手（这些竞争对手都可以复制），最后用超出对手的服务，用超出一般人的服务感动客人(客户满意的更高阶段)，吸引客户------服务营销，产品创意有止境，但在服务方面，可以突破，特别是产品同质化比较多的行业。把服务也作为一项产品提供给客户，形成无形的差异化，这在服务行业更是重要，在其它行业如海尔集团（电器产品同质化严重）的五星级服务（大家电，客户怕维修麻烦），湘大骆驼的饲料行业（不但卖饲料，还帮助客户销售猪，鸡，鸭，解决了客户的后顾之忧）都是服务营销的成功典范。

2：战略环境下的资源配置合理

要实现差异化服务，吸引和感动顾客，关键是要依靠人。如何调动人的积极性？因此才有：

①让员工有幸福感，只有幸福的员工，才有幸福的顾客：公司提供的住宿（带空调、有寝室负责洗衣）住宿配套设备好（电视、**、上网），提供夫妻房、就近住房、住花园小区等，这都是从人性需求方面让员工得到了极大的满足，收获幸福感。同时，这些措施也是进一步分化的体现。其他餐饮服务没有的是海底捞。谁愿意离开海底捞。

在硬件设施上，让员工得到了满足。

②让员工有信任感和成就感——授权。海底捞最重要的授权是给予基层服务员，让员工有效处理与客户的沟通，提高客户满意度水平。

满意的员工，造就满意的顾客。因此，如何提高员工满意度水平值得思考。结合我公司的现状，如果把员工当成工作机器，他们的快乐、愤怒、悲伤和幸福都不被公司重视，这将影响工作质量。

如果员工不用思考就用手做事，那么工作的潜力是有限的，大脑的问题、过程和系统是无法解决的。而且，我们公司的流程和制度还没有完全建立起来。

其次，员工的想法和想法没有有效的沟通渠道。中层员工往往只与高层沟通，高层与中层定期的沟通少些，高层与基层就更少，可以说没有。这些基层智慧，不能通过合理渠道反馈到高层。

因为这中间还隔着一个中层。高层难与听到的企业的真正的声音。海底捞的基层的创新很容易反馈到上面去，还通过以个命名的方式，鼓励员工创新。

当每个人的智慧被调动起来，这种力量将是前所未有的。

3：顾客的幸福

我们经常听到顾客是上帝，顾客是上帝。如何把这些声音融入血液，成为指导行动的理论，并深入人心，海底做到了。海底捞的成功在于始终把客户和员工的幸福作为赚钱、信誉第一的前提。

如何关注客户，满足他们的需求？海底捞取得了以下成绩：

①筷子的长度让人烫不到手（了解了客户需求），有专门供勺子搭着的钩（方便客户使用，替客户着想），饭桌上的手势，服务员心领神会（客户上帝的感觉找到了），服务员总是保持微笑，（感染了顾客，用餐是件愉快的事情，客户在这里不但买到了餐饮，还买到了心情）。

结合我公司的实际情况，我公司很多董事对客户的意见都不重视，客户提出的很多中肯的意见都流进了大海。谁才是真正的老板？海底捞给出的答案是：顾客才是真正的老板。

帮助客户解决问题并获得更多订单，真的是在帮助老板。公司在产品质量、服务等方面的提高，有赖于客户的真诚反馈（苦口婆心、恶言恶语）。只有采取实际行动，认真对待，立即解决，才能最大限度地重视客户。客户会很高兴，否则与我们公司合作会很痛苦。客户解除痛苦的那一天，就是与我公司中止合作的那一天。

听不进客户的意见，企业迟早是要灭亡的。

因为有了客户，企业才有存在的基础。

4.海底捞的晋升途径是独特的

在海底捞的文化里面，核心的有一条就是“双手改变命运”，依托在这句话方面的是一些具体可操作的制度。海底捞的晋升途径有三条：

①管理晋升途径：由新员工→副总经理

②技术晋升途径：由新员工→功勋员工

③晋升途径：由新员工→业务经理

只要努力，每个人都能在不同的岗位找到晋升的渠道。在实现公司梦想的同时，他们可以实现自己的个人愿望。而且，教育和工作经验并不是晋升的必要条件，升职承载着所有员工的希望和梦想。

结合我司的情况是，缺少成熟的晋升通道，员工干的好坏（没有可以拿得出来的可记录或量化的业绩，凭主管印象），只是在年底的时候，以奖金多少作为标准。持续的晋升阶梯能给员工不断进取的动力。

有些公司发展太慢，缺乏足够的新职位，员工没有晋升的机会。保留座位的做法很普遍，影响了整个队伍的成长。很多人在一个职位上工作了5年、10年、15年，但没有一个人符合他在公司的价值观。

一些公司曾经跳伞，扼杀了中层和基层员工的希望，堵塞了晋升渠道。由于平时的培训，做得少，没有制度保证，因此关键岗位出现空缺时，更多时候是用空降兵，但空降兵往往水土不服，给公司人力资源的架构带来更大的**，给团队整体带来更大的不稳定。

5.海底捞不考核利润

利润是企业生存的前提。利润=销售额-成本-费用。海底捞不考核利润，是因为海底捞通过差异化的感动服务，顾客盈门，销售订单多，销售额高（在p116，4两羊肉卖28元，合计70元/斤），在成本方面，大的成本（p147），选址、装修、菜式定价和人员工资这些成本大头，都有总部定完了，分店对成本的控制空间不大，至于小部分免费（费用）提供的水果、豆浆、等，费用占整个销售额很小。

因此，海底捞不考核利润，但实际控制了影响利润的各个关键因素，海底捞花费用提供的免费服务、免费水果、免单等，都通过订单增长，分销了这部分费用（相当于固定资产分摊），提高了菜式的**，服务产生了溢价效应。因此，海底捕捞不需要评估利润，但它对利润有更好的控制，因为它控制着影响利润产生的过程。

因此，企业更应该关注利润产生的过程，而不是利润（结果）。控制这些关键过程将产生良好的结果，过程将决定结果。

6。海底捕鱼危机：有形产品比无形服务更重要

虽然海底捞通过差异化服务营销战胜了竞争对手，但由于缺乏流程和制度保障产品，在配送过程中容易出现问题。p135页的“以服务为卖点，但食品安全是基础，不能只有服务，服务又不能吃”。确实，任何一个产品，客户关注的基本面要做到，服务只是锦上添花的作用，不能舍本逐末。

作为食品为主要产品的餐饮业来说，食品安全是基础。

扩大到其它产品、其它行业，作为企业，要关注的是：产品的基础面是不是能满足客户需求，单纯靠服务，失去了产品基础，无疑是釜底抽薪。

7.海底捞的培养机制

海底捞把人看得很重，把人才的培养更是放到考核机制中重要环节。三大考核机制：顾客满意度，员工积极性，干部培养。

如果不能培养干部，即使是一级店，店长也可能就地免职。在海底捞能培养干部的干部晋升最快（从制度上保证了培养人）。

企业需要的不是一二个英雄人物，而是一个人才金字塔，企业才有长足发展，这方面值得学习。

8.海底捞的扩张。

海底捞，公司扩张的前提是有足够合格的人才.资金多,也不开店.新项目，新机构要上马，光有资金远不够,人才是否准备好了.

决定项目成败的关键因素是人才.

是否有各方面的人才.值得我司学习，我们的很多项目没有成功，不是资金问题，而是人才问题。进入一个新领域，我们首先要问自己，我们是否有这方面的专门人才，不能摸着石头过河（费用和时间都太大）。

有人才,还需要创造人才成长的土壤,留住人才.

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