教案资料|现场管理读后感(范文19篇)
时间:2021-06-30 赵老师教案网现场管理读后感(范文19篇)。
一. 现场管理读后感
随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。至此管理学应运而生。
人们把研究管理活动规律形成的管理学的基本理论和方法看作是管理科学。管理科学隐藏在人类生活的每一个角落。每个人都在管理科学的范围内，并受到它的影响。
管理是人类最常见、最重要的活动之一。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
企业是以市场为主导，以盈利为目的，从事生产流通服务等经济活动，自主经营，自盈盈亏，独立核算，具备法人资格的经济组织。它可以分为国有、集体、私营、股份制和外资企业。企业管理是指：
由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、协调、控制以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。
管理者应该是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标，应此管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动，具体到生活，一些经营的小部市门，或一个几个人组成的商店的老板，又或是一个家庭的决策者，大至大公司的经理，理事，董事都是管理者。管理者必须具备专业精神和服务意识，还要有解决突发事件的能力。
管理者必须达到几个层次：第一，自我认识不能；第二，不知有能；第三，能在卓越。我们必须有自己的一套想法，俗话说：
理念为“体”，能力为“用”，“用”不足可找人帮忙，无“体”则为无头苍蝇。企业管理者亦是如此。
一个企业围绕着一个基本的企业理念、文化为中心不变，而在一定的社会条件内，适当的改变企业的决策和战略，即企业的权变关系（在一定的社会条件下，企业根据国际格局、形式，世界经济变化或国家的政策、法令调整，适当的改变自己的营销管理策略、方法，以便更好的盈取经济效益）；或者在同一目标下，为了达到企业的盈利目的，在法律范围内改变企业的销售策略。
对于计划管理来说，计划本身是管理的一部分，是解决管理与资源关系是否匹配的重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而上述资源的特殊性决定了计划管理是企业高层管理的关键，这就需要企业高层管理人源的严格操作。
管理学的新发展是中外管理思想的结晶。管理学的新发展在于创新把工业、企业，全部的活动做了科学的分类（技术工作、财务工作、会计工作、安全工作、管理工作），从而将管理活动从企业经营活动中分离出来并贯穿其中。学习、创造力、发展、执行力和竞争力是相互关联的。
企业里的每一个人都应该不断的学习，不断的丰富和完善自己，只有这样才能创新，从而提高企业的创造力，一旦企业的创造力得以提高，企业就能更好的在市场站住脚，以至于更好的发展。随着企业的发展，其执行力自然会提高。如果上述各项都能得到提高，企业的竞争力也会得到提高，从而实现五力循环。
总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，虽然形成学派的时间较短，但是它对社会的贡献是不可限量的，对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，不断的实践才能完整的去体会，感受这一伟大而博大精深的管理艺术。
二. 现场管理读后感
这本书延续了国外教材浅显易懂的写作风格，全书的框架简单明了，首先是绪论，介绍一些基本的管理知识，和管理学历史，后面分别以管理工作的4个基本职能来论述：计划，组织，领导，控制。很多国内外管理学方面的书的结构都延续了这一体系。除去团队管理的许多原理，以自我管理来说，我们能从管理学的4个基本职能中学到什么呢？
计划：一个很深刻的体会就是：如果你对事情、对时间的安排实现做计划，哪怕花上几分钟想想清楚自己到底要做哪几件事情，那么你所要完成的事情和所要经历的时刻会变得完全没有目的，浑浑噩噩，时间过得很快，到头来发现该做的事情没有做，而时间却浪费殆尽。与其浪费这大把的时间，为什么不能静下心来计划一下当下的事情呢？一天的时间对每一个人都是一样的，对时间的利用率决定了人与人之间日后成就的差异。但是自从电脑普及之后，人们在无聊的网络上，看着轻浮的文字，宣泄着自己的情绪，似乎电脑带给我们更多的是一份浮躁和虚度光阴。“吾日三省其身”，每天给自己留一点时间，给自己的心灵片刻的宁静，做好计划。
组织：一个沟通好的组织肯定是一个好的组织。一个人的组织能力体现在哪里？就是他的沟通技巧，处理事情的方式方法是否得当，这方面确实有很多要学习的地方。
领导：一个好的组织有一个好的领导才能成为一个团结高效的团队。因此，领导的能力十分重要，至少要从几个方面来提高自己的领导能力：职业态度，人格价值观，学习精神，以此来带领，激励员工。在这个过程中，要注意权变因素，即充分考虑到团队中可能出现的不稳定因素，外在的，内在的都要考虑。
控制：计划出来了，组织、领导也都有，事情也不一定会很顺利，因为各种促使事情达成的因子都在不停的发生着变化，因此控制就非常重要。当发展出现偏差时，要做出控制和决断，既不能死板硬套计划，也不能随意变动计划，控制是一门大学问，做好控制的前提是你有一个大的目标和方向或者有一个成熟的价值观，控制只是对方向进行微调。
三. 现场管理读后感
自从书籍出现以来，人们就深深地被书籍的魅力所吸引。无论是小说、散文，还是科幻、历史，每一本书都能给带来新的知识和视野的开拓。在书中读到的知识往往只是干燥的文字堆砌，不够生动有趣。直到我经历了一场特殊的阅读活动——现场读后感。
那是一个周末的下午，我收到了一封邀请函，上面写着：“亲爱的读者，欢迎参与举办的现场读后感活动，答案就在现场！希望你能在现场读后感中找到答案。”我对这么一场特殊的阅读活动感到好奇，于是毫不犹豫地答应参加。
活动的地点是一家小型的艺术馆，充满了文艺气息的装饰使我倍感放松。逐渐的，越来越多的读者陆续到来，大家开始互相交流，分享各自的阅读体验。我与一位老先生交谈，他给我讲述了他读过的一本小说。他的语言宛如河水一般流淌，字字珠玑。在他描述的过程中，我仿佛化身为小说中的主人公，在那个幽暗的小巷中探寻着答案。
随着晚上的降临，活动准备进入高潮。主持人宣布将进行一场艺术表演，目的是要让更加沉浸于读后感的氛围中。舞台上，一位舞者如同风中的花瓣，在音乐的伴奏下，舞出了一个个动人的故事。她的舞姿动感而优美，每个动作都仿佛在讲述着一个故事。我被她的表演所吸引，完全忘却了周围的格格喧嚣和喧哗。
表演完毕后，主持人又安排了一场小组讨论。分成若干小组，每个小组都要选择一本大家共同阅读过的书籍来进行讨论。我所在的小组选择了一本名为《时间的操控者》的科幻小说。在小组讨论中，我听到了不同的声音和观点，每个人从自己的角度出发，提出了独特的见解。争论、思考，相互启迪，讨论的氛围非常热烈。
活动的组织者宣布了读后感答案的揭晓。他们以一种特别的方式告诉，答案就在的心中。是的，参与活动的过程就是读后感的答案。通过与他人的交流，观看艺术表演，参与小组讨论，更加深入地理解了书中的故事，也更加明白了作者想要表达的思想和情感。
这场现场读后感活动给了我深刻的体验，让我意识到书本外的阅读体验才是最完整的。通过与他人的交流，可以拓宽自己的思维，激发出更多的想法和智慧。通过艺术表演的观赏，可以用心去感受，用情去理解。通过小组讨论，可以探索出更多的角度，深化自己对书籍的理解。
在这次活动中，我不仅找到了那本书的答案，更找到了阅读的乐趣和力量。我想告诉每个人，当读一本书的时候，不要只看文字，要用心去感受其中的思想和情感，用智慧去思考其中的问题和答案。答案就在现场读后感，只有亲身经历过才能真正理解。
答案就在现场读后感，让不仅是读者，更是阅读的参与者和创造者。让在每一次阅读中都能找到属于自己的答案，开启人生的新篇章。
四. 现场管理读后感
关于丰田生产方式的介绍有很多，我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。
首先，彻底杜绝浪费，富士康郭台铭有句话讲的很贴合消除浪费的理念：面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱都要看别人的脸色，作文而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加，也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。如何去识别和消除这些浪费，是每个企业都应该思考和立即着手去做的。
充分利用每一位员工的智慧，一个企业最重要的就是员工，如何发挥员工的智慧来推动问题解决，推动改善？丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万3千件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议，对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候，不仅公司有改善，员工也得到了认可，让员工感受到主人翁的责任感。
丰田生产方式包含各种企业管理的知识，值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来，降低成本，提高收益。
五. 现场管理读后感
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的着作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
六. 现场管理读后感
1945年，第二次世界大战结束，日本战败，日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业，丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路，丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术，引进先进生产线来解决当前窘迫的局面，而时任丰田机械车间主任的大野耐认为，生产中存在这严重的浪费和不合理现象，因此要从内部“变”起，并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象，以此达到提高劳动生产率的目的。
从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧体制发起挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重重挫折与困难，使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象，再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等，慢慢的完善形成了新的生产方式，初期被成为大野式管理，并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初，丰田生产方式并不被人所知，直到1973年的石油危机，对于石油资源依赖进口的日本来说，所有经济活动都受到了很大影响，但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利，而且利润与年俱增。石油危机后，丰田生产方式在日本企业中得到快速普及，使整个汽车工业迈上一个新台阶。
七. 现场管理读后感
现场改善—低成本管理方法的常识
——读后感
现场改善的目的：
实现高品质；实现低成本；实现快速交货；实现利润最大化。
现场改善的优势：
最直接和真实的；连续的；低成本；低风险；高回报。
现场改善的对象：4m1e
现场改善的方法：
人员是现场改进的基础；5s创造了有效的工作环境；标准化是保证质量的最佳途径和最具成本效益的工作方式；杜绝浪费，是现利润最大化；
人员改善：
创造性学习，给现场人员实践和演练的机会；通过实践和演练改变人员的思维。
现场人员改进的基本原则如下：1。摒弃传统固定的生产观念
想想怎么做，而不是为什么做不到。不要找借口，从质疑当前的做法开始；4。不要等待完美，即使只有50分的成功，也要马上开始；5
立即改正错误。不要花钱改进；7。只有当你遇到困难时，你才能得到智慧的火花；8
问5次为什么，找出原因；9。记住：改进的机会是永无止境的。
通过提案建议体系和质量循环，证明员工是否积极参与改进，管理层是否建立了改进组织；通过提案建议体系，员工与上级、员工与员工之间的沟通。
提案建议的内容：
使工作更容易，消除单调的工作，消除不方便的工作，使工作更安全，使工作更有效率，提高产品质量，节省时间和成本。
培养员工自律的习惯：1。视觉管理2。设定目标3。发挥现场主管和现场经理的作用。
现场改善的方法：5s 1.整理（seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。
并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。
三。清洁机器和工作环境。4.
seiketsu将清洁的概念扩展到自身，并继续执行上述三个步骤。5教养（****suke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5s的习惯。
现场改善的方法——标准化
将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（sdca）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（pdca）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。
现场改善的方法——消除浪费
制造muda过多，库存muda，不合格品重复muda，动作muda，加工muda，等待muda，处理muda，时间muda。
1.可视管理消除浪费；2.及时生产方式（jit）消除浪费；
句子摘要：为什么大多数商业领袖很难理解这一点并真正实施精益。不幸的是，这个问题没有简单的答案，因为一个基本事实是：
大多数人不想改变，如果你想真正成功，实施精益意味着巨大的改变（几乎所有的事情都需要改变）。
我们应如何将明天的工作做得比今天更好。
解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一
mtp教会了很多代日本经理人三件事：
人际关系及员工参与的重要性。
持续改善工艺和产品的方**及其价值观。
科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。
丰田生产部门是由文化驱动的，需要相互尊重和信任。
必须在现场管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员培训、改进活动、5s、员工技能改进、质量、停产次数。
每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。他们多年来一直以这种方式处理问题，所以他们坚信这式处理问题的唯一办法。所以他们一定会反对这种改变。
因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。如有可能，采用最先进的精益生产技术，不断向他人学习。
企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售**必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化，产量也会发生变化，质量要求也很严格，客户也要求缩短交货时间，生产部门在处理这些问题上起着巨大的作用。因此，以降低成本为目标的现场改进势在必行
本世纪60年代以来，一些主要工业发达国家特别是日本高度重视现场管理，取得了明显成效。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业工作过的人将会有深刻的经验。你的老板永远不会对你所取得的进步和成就感到满意。很多无形的鞭子会不断地激励你去努力，因为日本企业管理者认为：
“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5s改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。
日本企业自上而下非常重视现场管理。日本企业的许多高层决策者，以及市场、采购、规划、研发等职能管理部门的负责人，大多是从优秀的现场管理人员中提拔出来的。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。
日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。
改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学***法有种跃跃欲试的冲动。
八. 现场管理读后感
然而忠诚是一种品德，是一个人内心深处的情感。忠诚从小的方面讲是对一个家庭、一个组织、一个集体的责任，从大的方面讲它是我们每一个社会的人对国家民族所应承担的义务。我们中华民族古往今来就有许多的忠诚之士，当然也免不了有卑劣之徒。有秦侩也有岳飞，有庞绢也有孙膑。也因此有了遗臭万年和流芳百世。中国近代革命史，就是先烈们对党和人民的忠诚，用鲜血和生命谱写的辉煌。在抗美援朝时，我国年轻的空军将士取得可歌可泣的战绩，凭的就是对党和人民的无限忠诚。只有数十小时甚至十几小时的驾机时间的我空军飞行员，驾驶着米格-15战机，面对有数千小时驾机时间，参加过二战的美国“王牌”飞行员和他们性能优越的“鬼怪”战机，年轻的空军将士敢于应战，不怕牺牲，一个个的“王牌”被他们打得粉碎。这也是“忠诚胜于能力”很好的例证。
忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一批忠诚于企业的员工。因为忠诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切。作为财务是公司管理者，忠诚公司是我的职责，在实际工作中的出色表现和超常发挥，究其内在动力，归根到底还是对公司的忠诚。中国有句古话：“一分耕耘，一分收获”相信艰苦的付出终会有最好的回报。在工作上的“勤”和“钻”就是对“忠诚”最好的诠释。也是平凡工作中“忠诚胜于能力”的证明。我们都能以大局为重，以“忠诚”为本，凝聚起来的团队力量有什么困难不能克服呢？
自己在社会实际中，也遇到过是坚持原则还是保持“忠诚”的困惑，最后就以识别忠诚的五项标准来作为文章的结尾吧。
第一项标准：具有无私的奉献精神，在个人利益上不会斤斤计较。
第二项标准：勇于承担责任，有任务不推诿，工作出现失误不找借口。
第三项标准：总是站在公司立场上开展行动，即使无人知道的情况下，也会主动维护公司利益。
第四项标准：绝对不利用职权或职务之便为自己谋取私利。
第五项标准：忠心不表现在口头上，而是拿业绩来证明自己的忠诚。
九. 现场管理读后感
刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。的确，在今天看来它的内容并不深奥，但在50多年前，能够对管理有如此深刻理解和认知的人是多么的了不起。一般的管理"大师",大多专注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源等，而只有德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，从而系统、全面的来看待管理，可以说字里行间闪烁着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧为"管理的教父"、"大师中的大师".正是《管理的实践》一书的出版，使管理真正成为了一门学科。当代仍在流行的许多管理思想和实践都可以从这本书中找到根源，比如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，即使近些年非常流行的平衡记分卡，也可以在该书中的论述中找到源头。
因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。
1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。"企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。"
2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。"如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。"
3、企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们必须以顾客为尊，首先要搞清楚"谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？"、"这些顾客在哪里？"、"他们如何购买产品和服务？"、"如何才能接触到这些顾客？"其次，要了解"顾客的需求是什么？"、"顾客购买的是什么？"、"顾客心目中的'价值'究竟是什么？".
4、企业的两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有责任。企业要提供更好更多的产品和服务，必须不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。
5、目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
6、管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
7、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要"赛马"而不是"相马".要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。
8、企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
9、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有"人力"能为企业所"使用",而作为一个活生生的"人",惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去"管"人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。
10、员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。
11、领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为"管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。"
12、企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造"良好的人际关系",而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
13、企业的社会责任：企业是社会的"器官",一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
十. 现场管理读后感
自从拿到管理的实践这本书后，一直没能系统地认真去看完，翻翻看看到现在总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，不过正如这本书所说的，管理学说到最后就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以达到整体大于各部分总和的结果。
管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自己应负起的责任，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，必须让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标保持一致。贯彻公司文化。虽然岗位的职责不同，每一个人除了负担起当前责任外，还必须考虑到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，只有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。
管理学的核心：责任。责任心大家都会有，但现在有的并不代表将来还会有，如何将责任心一如既往地坚持下去？
有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种情况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人必须每天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放弃了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每天擦拭他的灯。终于有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早知道这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。
试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样？可能会有人坚持到底，但还会有人放弃。责任，是一个很简单的词汇。但是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来？我想很多人的工作能力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自己对自己失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。
管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都可以做好某件事情，但并不是谁都明白自己在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么？第一个石匠回答；"我在养家糊口".第二个石匠边敲边回答："我在做全国最好的石匠活".第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道："我在建造一座大教堂".第三个石匠才是一个真正的管理者。
这个寓言也可以套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答："我在做最好的维护人员".第二个电联人回答："我在为签约通信公司维护好它网络通畅".第三个电联人回答："我在为电联公司创造利益".
我想我应该向第三个石匠学习，使自己的人生具有挑战性，更具有价值。
十一. 现场管理读后感
时间管理的读后感，来自新华文轩网上书店的网友：时间是一种重要的资源，却无法开拓、积存与取代，人一天的时间都是相同的，但是每个人却有不同的心态与结果，主要是人们对时间的态度颇为主观，不同经历与不同职务的人，对时间都会抱持着不同的看法，于是在时间的运用上就千变万化了。对时间管理应有怎样的认识，所持有的态度与方法又该如何？以任何一个人而言，都具有人生严肃的一面及品质衡量的角度。时间管理的涵意；正确的意义是如何面对时间的流动而进行自我的管理，其所持的态度是将过去做为现在改善的参考，把未来做为现在努力的方向，而好好的把握现在，立刻去运用正确的方法做正确的事。时间管理的远近分配；为了能掌握时间，每一个人可根据自己的目标安排十年的长期计划、三年或五年的中期计划甚至季或月的执行计划，计划亦可根据不同的职务层次，经营层安排十年的经营目标或三至五年的策略目标。时间管理的优先顺序；为了使有限的时间产生效益，每一个人或不同的企业层次，都应将其设定的目标根据其效益的认定编排出行事的优先顺序，其顺序为第一优先是重要且紧急的事，第二优先是重要但较不紧急的事，第三优先较不重要但却紧急的事，第四优先才是较不重要且并不紧急的例行工作。时间管理的限制突破；任何的目标达成都会因人、物、财三种资源的限制，而如何客观地找出这些限制因素，并寻求不同的突破方法，可使得目标的达成度增高，亦表示预期目标的实际性，以避免理想成为梦想，时间白白虚度。时间管理的计划效率；没有计划，行动的效率就会大打折扣，而计划后也才能看出实际行动中可能产生的风险，以提醒注意自己，使理想与现实能够结合。时间管理的结果、评估；任何的行动，都必须对其结果所产生的效益，定期性的评估，以清楚地了解目标计划的超前与落后，各种未曾预测到的限制发生与可能的风险因素，以重新调整或改进，使整个时间的流动皆踏踏实实。对个人来说，时间管理的品質，是个人的绩效表现，对企业而言，时间管理的品质，是企业整体生产力的状态……
十二. 现场管理读后感
《忠诚胜于能力》是本难得的好书。细品之，书中对“忠诚”的诠释和阐述在我的心里也产生了阵阵共鸣。回顾自己的工作历程，有坎坷，也有坦途。所取得的成绩不敢说辉煌，也还是有目共睹的吧。《忠诚胜于能力》把忠诚摆在至高无上的地位，通过许多的事例阐述了忠诚与能力等的关系。无论是谁，当忠诚和能力在他身上高度统一时，他就可以创造出神话般的奇迹。美国陆战队就是一支靠“忠诚”凝聚的“精锐之师”。他们以 “责任、荣誉、忠诚”为行动纲领，接受挑选、挺过“残酷”的训练、完成了难以想象的战斗任务。他们的一些理念和准则，的确可以为我们的企业、我们每一个企业成员所借鉴。
然而忠诚是一种品德，是一个人内心深处的情感。忠诚从小的方面讲是对一个家庭、一个组织、一个集体的责任，从大的方面讲它是我们每一个社会的人对国家民族所应承担的义务。我们中华民族古往今来就有许多的忠诚之士，当然也免不了有卑劣之徒。有秦侩也有岳飞，有庞绢也有孙膑。也因此有了遗臭万年和流芳百世。中国近代革命史，就是先烈们对党和人民的忠诚，用鲜血和生命谱写的辉煌。在抗美援朝时，我国年轻的空军将士取得可歌可泣的战绩，凭的就是对党和人民的无限忠诚。只有数十小时甚至十几小时的驾机时间的我空军飞行员，驾驶着米格-15战机，面对有数千小时驾机时间，参加过二战的美国“王牌”飞行员和他们性能优越的“鬼怪”战机，年轻的空军将士敢于应战，不怕牺牲，一个个的“王牌”被他们打得粉碎。这也是“忠诚胜于能力”很好的例证。
忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一批忠诚于企业的员工。因为忠诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切。作为财务是公司管理者，忠诚公司是我的职责，在实际工作中的出色表现和超常发挥，究其内在动力，归根到底还是对公司的忠诚。中国有句古话：“一分耕耘，一分收获”相信艰苦的付出终会有最好的回报。在工作上的“勤”和“钻”就是对“忠诚”最好的诠释。也是平凡工作中 “忠诚胜于能力”的证明。我们都能以大局为重，以“忠诚”为本，凝聚起来的团队力量有什么困难不能克服呢？
自己在社会实际中，也遇到过是坚持原则还是保持“忠诚”的困惑，最后就以识别忠诚的五项标准来作为文章的结尾吧。
第一项标准：具有无私的奉献精神，在个人利益上不会斤斤计较。
第二项标准：勇于承担责任，有任务不推诿，工作出现失误不找借口。
第三项标准：总是站在公司立场上开展行动，即使无人知道的情况下，也会主动维护公司利益。
第四项标准：绝对不利用职权或职务之便为自己谋取私利。
第五项标准：忠心不表现在口头上，而是拿业绩来证明自己的忠诚。
十三. 现场管理读后感
最近开始看彼得。德鲁克的[有效的管理者]，颇有些感想。
首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。
然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性？因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢？就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。
是啊，很久以前我就困惑过：如何评价软件开发者的劳动成果？不能简单地从代码行数来判断，因为如果只评价行数，程序员完全可以写出一大堆垃圾代码来充数。质量呢，靠lead的review来判断吗？可是不同的reviewer完全可能做出的评价不同。我又如何知道哪个lead更好？谁写的评价多？文笔流畅？越往上越难判断埃
不过好像作者的意思是知识工作者必须自己管理自己。有点玄乎了，因为难以管理，干脆就不要管了？
《有效管理者》内容精要：
《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
本书是杜拉克最着名的管理学着作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：
1、重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。
4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、只做有效的决策。
二、感悟与体会：
结合打造学习型部门建设，落实能力提升计划，我部门开展了每月必读一份与所投资公司业务相关的上市公司年报，半年至少读一本书的活动。无意中了解到始终贯穿台湾联发科董事长蔡明介生命的两本书《有效者管理》和《创新者的两难》。于是迫切地找来《有效者管理》，号召全部门的人员共读，希望从中找到造就一代创新企业家的秘诀。读后有以下感悟与体会：
1、《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。
2、要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。
3、一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。
4、此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。
十四. 现场管理读后感
在认真学习过《班组现场管理》后结合我的实际岗位工作情况，我对现场管理一项有了新的理解和认识，我深刻的意识到班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志.我现将我的理解与认识总结为一下几点进行汇报。
一、工作心态与集体态度
我们要为班组的建设打好坚实的基础，必须营造良好的工作氛围一个好的工作氛围包括整洁的作业现场。良好的工作环境才能有效保证员工的思想稳定与工作上的积极性，利用好现有条件依托于《班组现场管理》最大可能的提高员工的工作热情，这样更加有利于班组凝聚力。作为一名员工，我们必须严格遵守公司的规章制度，消除员工的消极思想，提高员工的积极性。
尽我所能把风驰的作业效率提升;不管是淡季还是旺季，提高生产效率都是重中之重的工作，我们需要认真按照《班组现场管理》做好自己岗位的工作尽好自己应进的责任。而且要把乐观和积极的心态潜移默化的去影响到每一个员工，对于平时要去经常与老员工沟通，要让他们保持一个积极向上的心态也要去时刻关注新员工，给予新员工一个正确的引导。要去培养他们对于风驰有一种家的感觉。
二、生产作业的严要求、规范化
认真读过《班组现场管理》，我认为对于现场的管理我们每天必须在早会上对于生产的准备以及生产中对于现场的整理进行多次提醒打预防针，做到时刻保持现场6s管理。不让管理条例只是一纸空文而是做实做好，把现场管理条例真正的作用发挥出来，让《班组现场管理》为厂区的生产做出实打实的贡献与作用。在严格的要求和高标准的管理制度下，提高我们的专业技能和生产能力。
三、牢记岗位要求，明确个人责任
《班组现场管理》中关于岗位责任的要求明确并进一步落实到人明确到点，在日常生产工作上我们要时刻明确自己的职责，发挥好自己作用，认识到自己在现场管理的职责。站一班岗做好一班岗的责任，时刻要以严要求高标准要求自己，坚决更是不可以掉以轻心怀有侥幸心理。做好生产的每一个环节，控制好机器的每一个数据，合理使用每一寸原材料。
四、落实实际生产
读过班组现场管理，我感觉对于员工的工作不实，技术不精，依赖性强，质量和安全意识浅薄问题需要抓紧时间整改这是个刻不容缓的当务之急。
在员工管理方面，员工必须严格遵守公司的规章制度，消除消极思想，提高积极性。钢圈的质量管理和每一个钢圈的资质要求每一个员工必须熟悉并实施每一个过程。设备的检查以及维保，设备检查必须检查到位，坚决杜绝大意忽视的检查以及随意的检查，增加员工的机器保养意识。
如果设备需要维修，必须找出问题的根源，及时解决问题，以杜绝今后问题的发生。还要时刻注意半成品的堆放，半成品必须规范放置在指定的地方，不得乱扔乱扔。现场的管理刻不容缓必须落实到位。
十五. 现场管理读后感
自今年6月份开始，厂部组织全厂科级管理人员进行《大野耐一的现场管理》一书的学习，我之前也未接触过这本书，业余时间也没有认真的研读过，只是这几个月来和大家一起在课堂上看了一遍，故领悟的较浅，我把我的一些感受拿出来与大家进行分享。
1、此书对我们到底能有多大的帮助，相信肯定有一部分人一开始是抱有怀疑态度的。小野耐生活在1912年，1943年进入丰田汽车工业公司，1982年完成了这本书。很多人会认为三四十年前的理论是在汽车制造企业中形成的。
对我们的钢铁企业有什么借鉴和指导吗？答案是肯定的。在郑总经理的带领下，宽厚板和五米板都非常好，领先公司甚至国内板。
郑总本人也得到了全公司上下的认可。郑总多次在课堂上讲，他本人的改变都得益于此书。他在两个木板厂所做的一切都可以在这本书中找到。
所以，大家要丢弃怀疑的态度，认真的去学习、领会此书的思想，一定会受益匪浅。
2、学习此书，要智者见智仁者见仁，不要生搬硬套理论，而要灵活运用才行，不然就不是一个合格的管理者，而是当了一回机器人。从我们上课分享时厂领导的打分也能看出。分享者滔滔不绝讲述一些大道理的，即使说得天花乱坠也得不了高分。
相反是那些将书中的理论深入浅出的与生产现场实际紧密联系起来的，讲述自己针对现场实际怎样一步步的改善甚至是颠覆传统经验来做成功一件事的案例的，都得到大家的一致认可，拿了高分。
3、书中从开篇的“君子豹变”到后来的“合理化要不断的进行”再到后面的“改善应该按顺序进行”等等章节，都在讲的是持续改进，不断完善。工作中不要总是一成不变，墨守成规。哪怕出现了“朝令夕改”也是可以接受的。
改善的时候，大家往往是从最迫切，最能带来效益的地方着手。当改善进行到一定程度，大的改善将渐渐消失。但许许多多小的方面依然需要改善。
这个时候切记不可轻视这些方面的改善。须知，量变必将带来质变，当小的改善累计到一定程度，就是大的改善。今年，五米板厂为降低成本做了大量工作。单炉生产、直接浇铸、操作平台组合、天车遥控等都比较成功，在降低成本方面取得了很大成效。
而公司要求五米板明年的成本在今年的基础上炼钢再降20元，轧钢再降15元，很多人都茫然了，认为很多项目都做完了，不知道明年从哪里再寻突破口。当然大的项目我们要继续去思考、去摸索，那样降成本来得更直接、更明显。但我想我们不能忽略那些小的项目，我们要是能把生产中那些小隐患都改掉、小错误都避免掉，量变带来质变一样会降低成本。
我们的现场能源消耗惊人，甚至有些能源白白浪费。轧钢区域每月的油耗成本有30万元，每年就会有360万元的成本，如果每个车间都将设备的跑冒滴漏整改掉，并做些适当的改进，节约使用，每年油耗这块至少可节约几十万元的成本，热处理车间压缩空气耗量平均每日在40千立左右，每月的成本有13万元。然而，在第三条管线中使用压缩空气是有浪费的。ncc出口水吹扫采用压缩空气。阀门始终开至全开位置吹扫，原设计吹扫喷嘴安装位置距钢板1m。
车间也一直未重视此问题。郑总到现场后发现了此问题，在他的指导下当时将阀门开口度开至约为10%，仍能达到吹扫效果，后面又将喷嘴的安装高度降了500毫米，并调整了吹扫角度，后期虽然出现了一些打水钢板版型不好的波动，但经过几天的调试，目前基本正常。这也表明，用于ncc设备的压缩空气是一种浪费。
那么其他位置甚至全厂其他车间有无类似的状况哪？我想不只有而且还会有很多。迫切的需要我们去发现、去改善。
在我们三线改革的例子还有很多，操作台合并、遥控天车改造、在线增加火切设备等等，这些改造无不取得了很大的效益。唯一遗憾的是，这些改进建议都是厂长提出来的，自发整改的项目不多。很多改革尤其是大的改革前，肯定会出现很多质疑的声音，甚至会出现一些问题，但这时我们要挺住，要披荆斩棘勇往直前，将找出改革中出现困难的原因，要解决掉苦难，而不是遇到困难就又退回到原点。
如果我们畏缩不前，信心动摇，我们肯定不会成功。就像我们用于ncc吹扫的压缩空气一样，如果我们认为在水盘式大波动的当天，厂家设置的喷嘴位置太高，那么认为高度和吹风量不能随意改变是科学合理的，那么今天我们的压缩空气还是浪费的。大野耐一说“失败要以眼见为实”，工作中如果总是循规蹈矩，不去寻求改变，那只能平庸下去，碌碌无为。
但如果头脑中有了想法，就要去做，即使是错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，但原来的失败不等于现在仍然失败，要从常识中跳出来思考问题，在失败中或者是即将失败的时候，对照自己所做的事情来反思，一定会阻止失败的再次发生，必然会将成功。年初，五米板开始单炉生产时，产生了近2000吨废品。不仅有外部的质疑和批评，也有内部的质疑和反对。但我们坚持了下来。最后，我们不仅解决了生产组织上的问题，降低了成本，还解决了相关的质量问题，培训了队伍。
如果此项目没有顶住当时的压力，那么就会半途而废甚至是功亏一篑。说明改善需有持之以恒的精神。当然，在改进之前，我们应该经过合理的研究和论证，而不仅仅是做事情。
4、书中给我感触最深的另外一点就是强调工作要深入现场，要动脑，要善于观察，无效率的动作不代表工作，在日语里动是要加人字旁的，写成“働”。意思是无意识的身体动作和用脑的动是截然不同的。书中多次强调思想意识的转变是根本。
要开拓“不拘泥于常识”的思维方式，甚至是逆向思维方式。只有人的综合素质提高了，一切的工作也就好开展了。每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用。
在我们的生产现场，经常会看到很多人好像很忙碌的样子，实际上是在做大量的无意识的劳动，他们没有用脑去工作，甚至包括我们管理人员，这不能称为有效的工作。厂领导在会上多次的强调我们要多下现场，要在一个地方多看一阵子，看的时间长了，总会发现问题。我对我们搞设备的点检员经常强调：
你去点检一台设备的时候，你就要站在这台设备的旁边，每一个部件每一个部件的去看，看的时候你要去想，这台设备这个部件有一天会不会损坏掉，如果损坏了你有什么办法能马上修复，如果不能马上修复或者无法修复你就要准备好可替换的备件，这是搞设备的最基本的要求。但它会浪费很多备件。目前，一个新的概念是设备的经济稳定运行，这意味着设备是稳定的，成本最低。你看到了将来这个部件会坏掉，然后你又能把将来会导致这台设备损坏的原因你都想到了，你从操作也好、电气联锁保护也好、机械改造也好把能导致设备损坏的种种隐患都避免掉，那么你的设备管理就上了一个台阶。
如果说设备人员不单单只考虑自己的设备稳定，还能主动的为生产工艺优化、产品质量提升而主动进行改进，那就是又一个高的层次了。这都是一个人员素质的问题，不只要求人员自身天赋高、悟性高，还要求他勤奋、能自主的去这样做，这样的人是少数的。他们是行业中的精英。
更多的职工是平凡的普通人，能完成基本职责范围内的工作，还有一部分是懒散的人，在无人管理的情况下可能一天都没有干一件有效的工作。企业职工的素质决定着企业的未来，单靠制度管理的企业顶多算是二流企业。一流的企业必须有自己的文化，所有员工的素质都会很高。
我们的厂领导到现场总能发现一些问题，车间管理人员到底层去也能发现一些问题，这都说明人员的素质不一样，看事物的角度不同所能发现的问题也不一样。所以作为我们管理人员应该多扎根于现场，服务于现场。一是自己能去发现更多的问题，去积极的改善，二是能将自己的想法、技能尽可能多的去传授给下面的职工，培养他们，提高他们。
十六. 现场管理读后感
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。"改善"在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的.方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5S,说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
十七. 现场管理读后感
读着《教师成长的40个现场》，感觉受益匪浅，特别是对“请给孩子们的思维松绑吧”这一讲有着深刻感触。我这个人就是“习惯性”地要求学生整齐、安静，一切按照我的要求去做，以我的要求作为完成的标准。无论是课堂上还是平时的生活，感觉就是一个“保姆式”的班主任。
我这个保姆啊，比较啰嗦，总是担心学生会犯错误，所以我总是不断地强调，不断地告诉他们这些事情要怎么做，怎么才算做完。天秤座，我一直在寻找平衡，追求完美的平衡。有时候想想真是太累。
越是约束学生，学生越是反抗。曾经我是着把我的一些想法通过班队活动变成班规，试着用班规来约束学生，有了这份班规，同学们一定能越来越好，可结果却令人大跌眼镜，没有出现想象中的大好局面。为什么有了规矩之后反倒还不如从前？
究竟是**出了问题？后来我才明白，学生之所以不接纳，是因为他们还小，认识不到制度的重要性。
记起苏霍姆林斯基曾说过：“课堂上的一切困惑和失败的根子，在绝大多数场合上都在于教师忘却了上课是和学生的共同劳动。”欲使教学走进学生的内心世界，让学生走进教材，必须承认孩子的世界，这样才能让所要学的内容成为孩子们的一种内在需要，才能主动地去发现与创造，从而来丰富自己的世界。
经过思考，老师重新制定了规则：遵循课堂规则，要考虑学生的意愿；班规不能太多，学生不会记住；班规的标准不能太高。我们应该考虑大多数学生，确保他们能做到。在班队课上讨论班规内容，学生的兴趣一下子起来了。
大家七嘴八舌互不相让，新班规很快就制成了，因为是全班同学共同劳动的结晶，遵守新班规也成为了每位同学的自觉行动。
另外，教师要有人格魅力，即教师要有良好的内在形象。如果说较好的外在形象是学生对老师的感性认识，那么教师良好的道德修养、广博的知识等内在的素养，就是学生对老师的理性认识。后者远比前者重要，对学生的影响更为深远和持久。
如果一个教师只有潇洒的外表，却没有良好的道德修养，那么他的形象是难以想象的。“身教胜于言教”，教师应注意自身的道德修养。因为教师与学生朝夕相处，其自身的言谈举止、道德风貌、敬业精神、工作态度、生活作风，都会对学生产生潜移默化的影响，具有榜样示范的力量。
以上是我读过《教师成长的40个现场》后最为深刻的感想，我将会以此为目标，提升内在修养，努力早日成为一个有人格魅力的教师。
十八. 现场管理读后感
再从另外的一个角度谈一下我对财务管理的理解和疑惑。首先，我觉得财务管理是一个把企业从经验管理向科学管理过渡的重要工具。就像以前的那个在国际象棋的棋盘上放小麦粒的故事一样。国际象棋一共八八六十四个格子，如果不算过的话谁知道从一粒开始每次加多一倍的话到最后一个格子已经是天文数字了？财务管理也一样，不算不知道。可能一算真得吓一跳。我碰到过表面上热火朝天实际上年底还亏本的例子。不管是工作还是生活，你不理财，财不理你。我们学这两天可能不会学到什么，能掌握这种观念就值回学费了。大家相信下边都还有手下，他们可能刚刚毕业，各种比率怎么算记得滚瓜烂熟。让他们干，给他们一个工作的机会。
我也是说得热闹的很，可是实际上在这十几年的工作中反倒没怎么用过财务管理的知识。因为作为财务管理的基础，数据的准确性难以保证。从财务报表上来？连税务局的人都不相信报表你相信？在大一点的企业基础数据通常由各个部门各自统计，不容易得到真是准确的数据，特别是关键性敏感数据。反倒是在个体工商户或者家庭里边真是的数据准确得多。
十九. 现场管理读后感
***《大野耐一的现场管理》读后感
我听很多人提到过小野耐一的现场管理，但我当时没有注意。然而，读完这本书，我发现书中的许多地方都与我的知识密切相关，这让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，《大野耐一现场管理》
《大野耐一的现场管理》读后感
我听很多人提到过小野耐一的现场管理，但我当时没有注意。然而，读完这本书，我发现书中的许多地方都与我的知识密切相关，这让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
整个迅速达到世界领先水平的记录，对中国当前的发展有很大帮助。虽然中国的gdp已经超过了日本，但人均水平只是日本十多年甚至几十年前的水平，必须正视当前中国经济发展的制约因素。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“***俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
小野先生对丰田生产方式的思想和精神概括如下：1。避免常识中的幻觉和数学计算中的错误。2、生产过程不要害怕机会的损失。
3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5个。在工作和生产中不断进行合理化和改进。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本****必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产模式的定义非常简单——在必要的时间内生产必要的产品和数量。这种生产模式有两个核心思想：自动化和准时制生产系统。
从需求出发是丰田生产模式的基石。在这一战略的指导下，丰田集团正在探索实现这一战略的有效途径。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时，他还提出了一个有争议的观点，即销售是由第三方客户决定的，这一观点符合丰田集团的战略思路。
小野寺外地管理的两大支柱是：三个及时性和自动化。它们在消除生产力和材料浪费方面发挥着重要作用，是丰田人通过长期的实地实践创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括**于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；**于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；**于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。随后，小野耐一针对这一特点，对自动停车、生产线停车、技术人员首次维修等实现自动化的方法进行了大量的探索，并通过这种人机结合系统达到了质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。
一个世纪前，科学管理理论宣布，低效的行动是行不通的。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该考虑的问题是如何在同一劳动力的前提下生产更多的产品。。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这也反映了小野耐一在书中阐述的另一个重要思想，即在企业中，对于生产问题，如成本问题、工作方法、管理方法、人员调度等，都是每个与生产相关的人都应该思考的问题。
它充分反映了在小野寺的核心，工厂的生产是一个综合性的活动，而不是一个脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们不是从整个概念上看，而是从零星的部分看。
这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量很难。许多人认为通过计算他们可以得到有限的销售量。然而，消费者的心理就像天气一样。我们总是认为，如果东西卖得好，我们不大量生产，那么损失会很大。只是一个机会的损失。但如果我们主动生产大量我们认为是热销的商品，结果滞销，无疑会造成实际损失。
小野寺认为，实际损失比机会损失更重要，所以我们不应该害怕机会损失。我们首先要保证实际损失失最低的。
减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当工厂有损时时，我们可以减产来弥补。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。
限制不是生产不必要的东西，不是限制一切。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们需要保证充足的原材料以保证正常生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，它要求我们关注工作场所的某些方面，这些方面可以转变为工作行业，可以降低机器操作的成本，以便在必要时用手工工作代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。
这句话看似简单，做起来却并不容易。我们应该能够认识到**公司的盈亏，然后把问题转化为上面提到的产品**问题。
准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，这一英文短语是丰田喜一郎创造的，在英文中无释义，但在日文中却能表达出准时的意思，“just in time”表示为无论外部**的原料，还是公司内部**的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野耐一所指的“just”概念了。
针对当时的日本生产现状，美国盟军总司令部的以为**曾声称，美国的生产率是日本的8倍。虽然这一数字对于大野耐一来说已是震惊，但当他静下来思考时，他发现，对于美国发达的汽车产业估计生产率可以达到日本当时水平的十几倍。对此他进行了观察与研究，认为“并不是美国人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些浪费和不合理现象，日本劳动生产率应该也是现在的十倍”，这种想法是丰田管理方式的基本雏形。
彻底杜绝浪费是丰田方式的生产目标。为此，大野耐一总结了生产中的七种浪费：生产过剩、窝工、搬运浪费、加工过程本身的浪费、库存、动作浪费、制造次品的浪费。
其中生产过剩的浪费是最大的浪费。
引用大野耐一的话来解释看板管理更为直观化，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当作这条生产线的生产指示，意思是“请生产10个。”看板管理引申出来的另一个问题是如何缩短换摸时间来缩小批量，只有实现这种方式才能发到真正的准时化生产。而缩短换摸时间在第十节“量产就是低沉本的错觉”中提到过，总结起来大概就是在生产其他零件的时间间隙来进行换摸，这样可以大大缩短换摸和生产的时间。
-
想了解更多【现场管理读后感】网的资讯，请访问：现场管理读后感
本文来源：//www.zjan56.com/jiaoanziliao/127689.html