门店业绩提升方案（必备二十篇）_门店业绩提升方案

门店业绩提升方案（必备二十篇）。

✧ 门店业绩提升方案

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

三、要有授权的激励——重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

29、懂得尊重可得“圣贤归”

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

43、善于寻找沟通的“切入点”

45、与下属谈话要注意先“暖身”

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗?

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

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本次元旦节活动目标：

以圣诞、元旦两节为契机，以提高家具大市场知名度、销售额为目标。

活动主题：

迎元旦，家居感恩大回馈

活动时间：

x月x日——x月x日

活动地点：

家居大市场

一、活动内容

活动一、迎新年感恩大优惠

活动目的：感恩回馈顾客，激励顾客重复消费，提高市场销售额。活动内容：凡活动期间购买家居满20xx元即可获送现金礼券200元（限定下次购买时使用），活动标语：买xx送xx

活动二、欢乐购物返利大派送（在20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日购买者均可参加）。活动期间，凡在本市场购买家具满20xx元者即可现金返利100元，满4000元者即可获得现金返利200元，以此类推。多买多送。

活动三、购物中大奖

凡在本市场购买家具满20xx元者即可获赠一张抽奖唬000元者即可获赠两张抽奖唬源死嗤疲嗦蚨嗨汀C空懦榻恢幌抟淮纬榻被幔逼啡缦拢/p>

一等奖：20xx元现金（1名）

二等奖：x手机一台（3名）

三等奖：电饭煲（5名）

感谢奖：洗衣粉一袋

二、促销活动费用预算

1、邻近小区、超市发宣传单促销员费用：6天每天6人次（每天60元每人）。共x元；

2、喷绘和横幅：x元

3、短信群发：20xx元

4、单页及海报费用：x元

5、夹报费用：x元

6、奖品发放费用：x元

7、城市管理费用：x元

8、摸奖箱费用：x元

预计活动费用：x元

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关于奖金能否提升人员销售业绩

奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段,目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理

尽管营销组合包含的工具较为丰富,例如价格、促销和广告等，但是人员销售仍然是不可或缺的，尤其对于B2B的企业来讲，人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然，销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向，Albers 等在Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金，约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢？在美国，销售收入的人力成本投入弹性为0.35，销售收入的广告投入弹性为0.22；而价格弹性最为显著，为2.62。

既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢？工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效？

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg，以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述，通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明，企业通过采用销售指标+奖金（分配销售业绩指标，并根据指标设立相应的奖金）的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效，但该基本模式需要解决相关后续问题，即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案，以及奖金的发放频率该如何设计，文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级，然后根据不同的.等级设立分段提成佣金，文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率，研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制，研究过程表明如果采用年度奖金，那么在前两个季度，销售人员一般不能够完成指定的销售额度，最终导致年度销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

来自哈佛和耶鲁三位学者的研究结果表明，奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段,目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理。同时，对奖金为主的薪酬结构管理还要做好两个相关问题的机制设计：一是能够针对销售能力较强的销售人员，要设计超额指标完成后的提成佣金率管理，这样才能够激发和保持销售能力较强的销售人员的业绩创造能力；二是在销售绩效过程管理中，季度奖金管理机制相对年度奖金管理更为有效，这能使得管理者能够控制到整个销售过程，防止年度销售指标失控等问题的发生。

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〖课程内容〗

(一)规范化销售服务

关键观念:降低个性灵活型,关注共性统一性

规范化的目的规范化的内容

规范化销售服务的流程示范

一般销售流程

收银流程

客诉流程

规范化销售服务的语言示范

潜在业绩分析

(二)共性化人员培训

关键观念:建立系统化培训,完成人员训练的一贯性

培训对店铺的目的培训误区

规划培训的正确步骤

共性化培训内容的设计

职能分类

内容分类

时机分类

形式分类

培训执行要点

(三)多变化视觉陈列

关键观念:先吸引而后销售,机会来自于吸引之后

陈列之于消费者的六大功能

品牌文化宣传与触动

提升产品价值感

关注率与进店率提升

刺激大脑联想,提升顾客购买欲望

连带销售

锁定顾客进店行走路线

图片案例解说

如何落实单店陈列

(四)深耕化售后服务

关键观念:潜移默化,入侵顾客潜意识

成本观念V.S投资观念

销售观念V.S服务观念

售后多元化

案例:VIP顾客分级的运用

案例:消费潜能

案例:消费周期

案例:消费习惯

如何看待与应用VIP卡

(五)优秀的店长任用

关键观念:合适的人做合适的事

岗位契合如何招聘优秀店长

优秀店长的六大能力

销售服务的能力

营业计画的能力

卖场与产品管理的能力

领导统御的能力

危机处理的能力

培训人员的能力

培养的正确观念

(六)有效的人员掌握

关键观念:人员掌握是工程,人是最复杂的动物

四把钢钩管理模式

良好的沟通方式

学习当店铺教练,掌握基础教练技巧

将感动放入管理计画

(七)清晰的目标制订

关键观念:失之毫厘,差之千里

目标制订的四大原则

制订目标的误区

如何制订营业目标

店铺业机关键图分析

如何分解指标

如何建立指标的共识

如何跟进,跟进的方法

(八)制度化现场管理

关键观念:制度由紧到松,员工感谢!制度由松到紧,员工抱怨!

现场管理的误区

现场管理的基础

流程

标准、规范

制度

考核

如何进行现场激励

(九)科学化促销执行

关键观念:观念与细节决定成败

促销的误区:促进销售V.S打折买赠

宣传回笼率考核

平均顾客单价与平均购买点数设定

VIP顾客追踪与统计

商场VIP信息购买

文本纪录与积累

促销多元化

(十)丰富的商品选择

关键观念:产品是店铺的灵魂,顾客主要是来看货品的产品的属性和分类

货品的选择

类别、款式、颜色、尺码

风格、趋势、价格带与价位线

货品分析

货品跟进

货品调整

补货流程

仓库管理

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企业通过改变员工的思维方式来改变员工的行为用这种综合计划来改善绩效并不是一项简单明了的任务。没有预先采取破坏力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果，就不应该擅自尝试使用这种综合计划。有时只需要战术举措就够了;有时可以引进新的做法，而不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条件。

利用超个人心理学的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久。超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿能让人充满活力。如果员工只是理性地看待新行为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努力;新行为必须对员工具有更深的意义，并且员工必须知道新行为将对个人成长造成影响。同时，必须加大绩效管理流程力度。将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。为了揭示员工真实的相对绩效，确保具备改变商业做法和文化的相应技能，应在技能培训中心评估领导能力(如辅导和决策能力)，并且制定培养才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否“达到了目标”，还考察员工的领导能力。

基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都同唱一个调，以激发员工改变自己的行为。让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但要改善相关人员的生活的这份热情是真心实意的。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。一旦员工对绩效的关注大大增强，各职能部门的孤立局面将被打破，员工处理每项任务的速度也将大大加快，并与新行为产生情感联系，就能促使他们转变观点。从而让变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的行为和文化更有可能持续下去。

擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运用谈话、角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘对未来的'理性期望和潜在期望。这些期望可能与参与者的当前工作相差甚远，无论工作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他们内心深处对变革的需求。合理地说明人员发展对公司战略和运营的重要性很容易。但要在管理者和新的行为之间建立情感联系可就不那么容易了。

让个人对要求采用的新行为产生情感回应，不足以说服他们长期采用这种行为。新行为还必须有助于满足他们对成长的内在渴望。当他们从这个完全不同的角度来看待新行为的意义时不是满足外部要求，而是满足个人需求的一种方式，就不可能再放弃这一行为了。培养员工更能满足公司的目标。

最后，企业应将领导力培养列为工作中感受最强烈的第二种价值。如果公司仅仅在员工和行为转变之间建立情感联系，而没有引入实现行为转变所需的其他三个条件：相应技能、支持体制和行为榜样，新的价值观念可能就无法长期扎根。

✧ 门店业绩提升方案

标题：业绩冲刺方案：实现战胜困难，打破记录的秘诀

导语：

在竞争激烈的商业环境中，每个企业都追求更高的业绩。在追求业绩突破时，往往会遇到各种挑战和困难。本文将详细介绍一个高效的“业绩冲刺方案”，帮助企业克服困难，实现突破性的业绩。

第一部分：了解挑战与机会

在开始制定业绩冲刺方案之前，我们首先需要了解当前面临的挑战和机会。通过对市场和竞争环境的全面分析，我们能够确定具体的目标，并了解何种策略可以帮助我们实现这些目标。

第二部分：制定明确的目标

明确的目标是实现业绩冲刺的关键。在这一阶段，我们需要制定具体、可衡量和可达到的目标。例如，在销售方面，我们可以制定增加销售额百分之二十的目标。在市场份额方面，我们可以设定增加百分之十的目标。通过设定明确的目标，我们可以衡量我们的进展，并做出必要的调整。

第三部分：制定有效的策略

一旦设定好目标，我们就需要制定具体的策略来实现这些目标。这些策略可以包括市场推广，提高产品质量，优化供应链等。关键是，这些策略需要与我们的目标相匹配，并能够解决当前面临的挑战。在制定策略时，我们需要综合考虑资源、人员和时间的限制，并选择最具有成本效益的方法。

第四部分：激励和培训团队

一个成功的业绩冲刺方案需要一个高效的团队。在这一阶段，我们需要激励和培训团队，使他们能够全力以赴地追求目标。激励可以包括奖金、提升和培训机会等，以激发员工的积极性和创造力。培训可以提升员工的专业知识和技能，使他们能够更好地应对挑战。

第五部分：监测和评估

一个有效的业绩冲刺方案需要定期监测和评估。通过设定关键绩效指标，我们可以及时跟踪我们的进展，并进行必要的调整。监测和评估可以帮助我们发现问题并及时解决，确保我们在实现目标的道路上保持正确的方向。

第六部分：积极反馈和改进

除了监测和评估，我们还需要给予团队积极的反馈，并鼓励他们继续努力。同时，我们还要从成功和失败中吸取经验教训，不断改进我们的业绩冲刺方案。通过持续的改进和学习，我们能够不断提高我们的能力和业绩，实现战胜困难，打破记录的目标。

一个高效的业绩冲刺方案是实现突破性业绩的关键。通过了解挑战与机会，制定明确的目标，制定有效的策略，激励和培训团队，监测和评估，以及积极反馈和改进，我们能够克服困难，实现业绩的突破。正是通过实施这些措施，我们可以在竞争激烈的市场中立于不败之地，创造新的记录。

✧ 门店业绩提升方案

业绩的好与坏是影响整个店铺是否能够继续运营下去的一个关键点，那么如何让店铺的业绩有所提升呢？下面是店铺业绩提升计划书。欢迎大家参阅。

例：超市“10分钟内所有货品1折”，客户抢购的是有限的，但客流却带来无限的商机。

例：“几款价值10元以上的货品以超值一元的活动参加促销”，虽然这几款货品看起来是亏本的，但吸引的顾客却可以以连带销售方式来销售，结果利润是反增不减的。

例：“销售初期1-5天全价销售，5-10天降价25%,10-15天降价50%，15-20天降价75%”

这个方案表面上看似“冒险”的'方案，但因为抓住了顾客的心里，对于店铺来说，顾客是无限的，选择性也是很大的，这个顾客不来，那个顾客也会来。

例：“所有光顾本店购买商品的顾客满100元可减10元，并且还可以享受八折优惠”先降价再打折。100元若打6折，损失利润40元；但满100减10元再打8折，损失28元。但力度上双重的实惠会诱使更多的顾客销售。

会员促销：

例：“购物50元基础上，顾客只要将前6年之内的购物小票送到店铺收银台，就可以按照促销比例兑换现金。6年一退的，退款比例100%；5年一退的，退款比例是75%；4年一退的，退款比例是50%……”。此方案赚的人气、时间、落差。

例：5-10元间的货品让顾客定价，双方觉得合适就成交。此方案要注意一定先考虑好商品的价格的浮动范围。给顾客自主价的权利仅仅是一种吸引顾客的方式，这种权利也是相对的。顾客只能在店铺提供的价格范围内自由定价，这一点是保证店铺不至于亏本的重要保障。

变相折扣：

例：55.60元只收55元。虽然看起来“大方”了些，但比打折还是有利润的。

例：注意送的东西比如“参茸产品”可是是“参茸”也是可以是“参茸酒”也可以是“参茸胶囊”。其实赠送的商品是灵活的。

例：在特定的日子给顾客以短信礼品的问候打动顾客。

例：“多一点商铺”在承重时，拿的少一些，然后一点点往上加，这样顾客有种增加的感觉。顾客消费同样看重感觉哟。

例：羽绒系列当场拆开衣服被褥让大家看内里的东西。卖点：眼见为实，口碑相传，邀请顾客体现互动行。

例：饭店在大厅拜访名人的就餐照，暗示这家是名人常来光顾的店。卖点：提高店铺知名度，利用客户的心里漏洞。

例：洗车店门前放置一台没洗过的车和洗过的车来引起大家的关注。

例：在重大活动中做在前排争取露脸机会，提高曝光从而可以做宣传。

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北京人才市场 北京找工作

提升超市门店销售业绩的措施

2013年经济环境不景气，零售市场也非常低迷，作为一个经营面积仅800 ㎡、开业已近6年的生活超市，我们也面临着巨大的销售增长和利润增长压力，一方面去年同期销售及EBIT 基数已经很高；另一方面周边消费者收入水平受企业效益不好而大幅缩水，在这样的环境下我们该如何突破自我、超越自我？用客观因素当借口，还是挖掘主观潜力？我的答案是：与其喊破嗓子，不如甩开膀子，用实际行动来克服困难、挖掘潜力。

一、抓好商品货源组织。

合理的订货是保证商品货源的前提，我店商品订货都是由店长亲自把关，领班、员工以催单和到货反馈为主，现在公司库配、直流商品订单满足率都有了保障，惟有当地“代配”货源需要高度关注，因我店距离沛县县城远，订货少了供应商会不送或延迟送货，这就给销售带来了负面影响，我们解决此问题的办法不是简单地靠沟通协调，而是想办法提高厂商“代配”商品的销售，一方面淘汰了部分滞销或品质不好的商品，一方面突出重点品种的陈列，销售明显增加后订货量也就加大了，供应商不仅愿意及时送货，还能提供一些促销资源帮助门店提升销售。

二、抓好档期特价执行。

对每档期的促销商品，我店会根据当地消费特点、商品畅销程度、陈列方式、季节或节日等因素合理提报特价商品的订货数量，通常情况下档期换档工作都是由店长亲自组织开展的，包括按照公司要求执行陈列、做好标签识等，所有工作完成后还要对照公司对于促销执行的相关要求进行逐一检查，准备工作的充分与否直接影响到开档后的商品销售，开档后我们还定期跟踪特价商品销售并及时进行补货或陈列调整，以实现特价商品销售最大化，并避免库存积压。

三、抓好商品换季调整。

做好商品换季调整工作，我们认为重点是抓好选品、订货和陈列，公司在换季及特殊节日来临前都会提供经营商品清单，我们会参照去年同期销售并结合消费趋势变化合理制定本的商品换季计划，根据预估销量合理下单订货，根据不同商品属性确定陈列位置并跟厂家争取合适的陈列道具，此外还要注重氛围营造，让顾客明显感受到节日来临或季节变化。

四、抓好毛利水平提升。记得刚到该店任职时发现门店毛利率水平很低，平均在12% 左右，为了能提升商品毛利率，我向总部营运部询问哪些门店毛利率水平较高，主动与这些门店的负责人进行沟通交流，借鉴他们在毛利提升方面的经验和好的做法，自那以后我每月都关注公司下发的商品目录清单，并从中筛选适合本地商圈的高毛利商品进行引进销售，并且陈列到位置较好的货架上，同时把门店已有的高毛利商品陈列位置进行优化调整，通过此举我店的毛利率水平有了显著提升。

五、积极开发团购业务。

北京人才市场 北京找工作

开发团购业务也是我们提升销售的重要措施之一，万事开头难，回想刚开始开发团购业务的时候也有不少心酸，当时我带着员工、促销员下乡镇联系团购，不少企业老板把我们当成骗子，尽管当时被冷眼相待甚至吃闭门羹，但我们始终没有放弃，所谓“精诚所至，金石为开”，在我们不断地努力争取下，我们的客户资源逐渐多了起来，团购销售额也多了起来，从几千块起步到现在增加到几十万。如今我到节日前夕都会亲自去拜访我的团购客户，给他们提供商品的优惠促销信息，就这样我们以诚信诚心培育了不少忠实客户，很多都成了很好的朋友，偶尔还介绍他们的生意伙伴来购买我们的商品。

以上是我在提升门店销售业绩的一些方法，今后我们还将一如既往地做好各项经营工作，不断突破自我、超越自我，实现门店效益的持续增长!

（作者：苏果沛县大屯上海路标超 靳婷）

✧ 门店业绩提升方案

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成本上升，单店业绩如何提升？

2008年鞋业的发展出现了一个捌点，洗牌如大浪淘沙，数风流人物，还看今朝，强者生存关键在于是否能够挺过这个鞋业的冬天。而一些用专卖店试水多年的鞋企，最揪心的是单店的业绩如何提升的问题。提高单店效率从数据和经营不振的原因分析开始，根据销售日报表的数据分析，发现某个店铺销售下滑，再列出下滑的各个层面原因，分清主次，再针对性地一一击破。比如店铺的销售成交率不高，那么就要先增强导购员的销售技巧；再如顾客进店率不高，那么我们就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。

种种原因笔者认为都是围绕营销中的“4P”展开的。（详见：单店业绩提升展开图，此略）

一、产品方面：即如何了解消费者的需求与欲望，通过店铺标志性产品建立敏感点，标志性产品必须结合门店管理因素来满足单店业绩提升的需要，具体操作步骤如下：

1、根据货柜陈列面积，计算出店铺产品的出样数量、合理库存比；根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案，把卖场按几个货品分区，分析能陈列多少个sku（颜色）的鞋款，sku过多或者不足都是影响销售的前提，因此这项工作相当重要！

2、结合店铺属性及库存产品结构，合理规划新旧产品比例；如形象店的话，旧产品就不宜多，否则会影响整个店铺的形象，就是说产品定位与店铺属性需相符，这也是多数经销商经营的“通病”；

3、结合以往历史数据分析，合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等；

4、参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求，再作对应调整；

5、结合当季市场流行趋势，合理规划新产品上市的色彩、材质、跟型、楦型等。

标志性产品的打造，对店铺的营销和服务提出了系统的要求。必须与其它因素整合运用，只有这样，才能把标志性产品作为打造品牌的利器，实现店铺创新快速成长。

二、价格方面：即如何让消费者愿意购买并付钱

一般鞋业竞争导向制定通路的价格体系；在细分的市场上实行完全不同的价格；薄利多销，利用购买力成本优势争夺客户。皮鞋终端零售定价一般是在供货价的基础上采取顺加率，这已经成为温州鞋对三、四级市场的价格攻略，在实际操作过程中，价格定位与品牌元素的市场等级要一致，错位了，那么许多管理问题将会单店经营的过程中尽显，这是值得预警的问题。

近几年，由于鞋业整个产业链的成本因素在上升，店铺的产品售价的空间却提升不够，这就更需要店铺提高单店业绩，隆升品牌的附加值，以适应成本上升所带来市场不振的环境。

现在鞋商喜欢跟风打折销售（除了处理尾货等情况外），甚至让顾客也养成了等待打折再购买的习惯，这虽然也会让消费者愿意购买并付钱，但从长期而言，鞋商也赚不了太多的钱，甚至亏损，更忽视了品牌的成长，品牌的成功就是品位抢占了顾客的心智，让顾客愿为产品的品位与安全买单，并用良好的服务来保证这一过程，这才是一定高度的营销成功。

三、渠道方面：即如何让消费者购买的更加便利

如何布局网点，如何根据店铺设置品类，以下三点可以借以参考：

1、根据不同目标消费群的需求选择好地点，设计出好的店面形象；

2、店铺按不同属性进行分类铺货，如（形象店、平价店、特价店、社区店、专柜、专厅等）；

3、参考竞争对手店铺的位置以及属性等相关信息。

“品牌A型理论”认为：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理论”就是企业整合各种资源有效地“接近”顾客需求的整个经营活动，在这个过程中，不断实现品牌的提升

和企业持续的发展。让顾客能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。因此，渠道设置和终端布局需依消费者的需求而变化，只有在这个基础上，品牌鞋企，依势建立壁垒，凝聚人气，巩固顾客忠诚度，树立品牌美誉度。

四、促销方面：即如何为消费者服务更好更满意

大多数温州鞋的促销方式目前用得比较多的还是“买赠促销”，“综合促销”也只停留在常见的几种手段，这无疑说明了这些企业促销创新的能力远远不够。因此，促销时应注意如下几个方面：

1、对导购员进行专业的产品培训、销售技巧培训、陈列培训、礼仪举止培训、观念心态培训等；

2、对导购员工资待遇的编制可以采取激励法进行合理编制，且要让每个人从心里有团队协作的精神，以建立良好的卖场氛围；

3、建立消费者的基础资料，在一定关联事件发生时，可以采取优惠打折/发短信/礼品赠送/邮寄等多种应变方式，以培养这类消费群对我们品牌的忠诚度；

4、强有力的终端市场推广（POP、DM、促销道具、促销活动等影响消费者购买欲望）

5、参考竞争对手的促销方式，并按照PDCA循环进行总结分析。

结合以上4P的每个小点，采用市场调查/蹲点的方式观注单店（试点）的销售情况，再从成功的单店复制到其他卖场去，根据单个卖场不同的情况做合理的调整。

当然，一个单店的4P在温州是没有哪个企业全部做到让顾客满意，这是由中国的国情决定的，大多是4P中的往往某1P起了关键作用，如康奈过硬的产品服务，红蜻蜓的营销团队和终端管理，蜘蛛王的一线监察与培训，奥康的营销策划以及意尔康的支持服务体系，正是某一个亮点的放大不断地促成了他们终端单店业绩的成功，这些都必须根据企业的实际情况来定。但只有做好全部的4P，企业才不会被淘汰，才能做大做强！

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梦见自己业绩又上升了的周公解梦

吉凶指数：75

梦见自己业绩又上升了，这两天的你是借由为别人努力、服务来为自己带来好运。周围的人越是欢喜你的运气也越能上扬喔。异性对你的评价也逐渐攀升了，外表清爽的装扮也是讨喜的重点之一喔。还有，淡粉色系的口红是这两天开启爱意的钥匙。

做生意的人梦见自己业绩又上升了，代表不很顺利、财物损失，慎防水火之灾害。

本命年的人梦见自己业绩又上升了，意味着往宗教信仰方面去研究，慎防口舌是非。

恋爱中的人梦见自己业绩又上升了，说明一动一静，一冷一热，互相信任可望成功。

怀孕的人梦见自己业绩又上升了，预示生男。春夏占生女，防动胎气。

梦见自己业绩又上升了的吉凶：

虽得尊长（或上司）之爱护提拔，或祖先之余德，而必可成功发展，但基础是（土在上而木在下）之相克而含有崩败运，故境遇多凶变，财帛易散，成败频见，身份也因之时贵、时贱。【吉多于凶】

✧ 门店业绩提升方案

前言：黄继毅自发表了《家具专卖店升级改造》之后，接到来自全国各地读者的来信来电咨询甚至指责，说黄继毅的这篇文章写得过于简略，有点隔靴搔痒，根本无法从文获得帮助，因此，为了满足读者求知的欲望，黄继毅用了整个国庆假期来梳理关于家具卖场管理升级的经验并完成这篇《家具卖场管理升级：提升门店业绩五大策略》的文章，之后后又做了些修改，今天发表出来，算是对来信来电的朋友的一个交待，也希望各位朋友一如既往地关注黄继毅的文章）

自1995年以来，逐渐成型的消费市场和不断攀升的国民经济加速了中国家具业的发展。这15年是中国家具业发展的大好时机。膨胀的房价以及超前消费观念的涌入推动着消费者的购买力空前高涨。与此相呼应的是，家具企业大举增加生产线，各式各样的家具卖场和家具专卖店如雨后春笋般遍地开花。2006年以来，这些卖场的体量越来越大，品牌越来越多，国际连锁家居超市也开始进军国内市场。中国家具产品融入经济全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

如今，这一切已成过眼云烟。其实，在2008年全球金融危机开始之前，很多家具卖场就已经举步维艰了。许多连锁家具卖场的单店销售额已经出现了两倍数的下跌，门店关闭加速，新店开张放缓。在全国几十个城市分布着近百家专卖店的红富家具就是一个明显的例子。自2007年下半年房地产市场转冷后，红富家具的处境便日益尴尬：一方面一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使红富家具的销售量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于这些消费者对家具的要求不高，能用则足，对高成本的红富家具望而生畏，这导致了其很多门店的亏损。

然而，艰难时候乃至严重的经济萧条时机也可能成为一个良机，为家具企业赢得更多顾客的忠诚，提高生产率并巩固市场地位。上海东方智营销管理咨询机构曾对红富家具的40多家相对规模较大的门店做了一项研究，并结合东方智多年的咨询经验和调研，向红

富家具的高管们阐述该如何应对低迷的状况，以及该如何走出低迷并变得更强有力。在与东方智合作之后，红富家具公司发现，它们还有大把的机遇来实现增长和提高生产率，机遇之多甚至超出了他们的想象。而他们并不需要对自己的整个商业模式进行“大刀阔斧”的改动，只需要稍稍变更一些经营策略，即可利用这些机会，达到大幅度提升门店的业绩。

策略一：打开另一扇门

每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间，实施新的人员编制，改变激励机制，重新划配商场空间，推出赠送优惠或者特价促销活动，甚至对一些门店进行关闭和重组，改变运营模式等等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂，产生不了波澜。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得最高回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。

比如，自2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居家具行业也随之饱受打击，到2008年底全球金融危机暴发时，整个家具行业的销售平均下降了30%，而红富家具的数据是下降了47%。然而，恰在此时，红富家具在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下，从05年到07年之间疯狂开发的专卖店出现消化不良，开始入不敷出。

为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。东方智把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你第一重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。

还是让我们以红富家具为例吧。红富家具刚刚起步时，有一大批的忠实顾客。这些人对它情有独钟，原因很简单：红富家具专卖店给顾客喜欢的体验——量身定制的个性化服务，以及舒适的家具体验馆氛围（特别是那些笑容可掬的富有亲切感的店面导购人员很招人喜欢）。但是，随着门店快速扩张，量身定制的个性化服务已经形同虚设，很多来不及培训就匆匆上岗的店员更是让那些来到红富家具门店的顾客转身去了竞争对手那里。这就无形中“关闭了另一扇可以接到更多生意的门”——拒绝了那些既不忠诚于红富家具也不忠于其它品牌的消费者。虽然红富家具仍然有一些老顾客照顾着它的生意，但毕竟是太有限了。

那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。在东方智的帮助下，红富家具管理者研究了顾客对行红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。无论用什么方法分析，东方智总是看到：家具门店在扩大市场份额时，有三分之二的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加三分之二生意的机会。同时，东方智还发现，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。

反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。

东方智在研究红富家具门店时发现，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们的每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广在加大投入，或者进行一些特价优惠促销，还是尝试一些其它的措施？

为了找出这问题的答案，东方智营销管理咨询机构借助互联网做一次以座谈小组进行的大样本的调查，按红富家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。东方智发现那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而，东方智项目组得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和赢利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。后来，在对手的销售额出现两位下滑的情况下，红富家具取得了单店销售业绩持平的结果，部分门店还获得了持续稳定地增长，从而巩固了红富家具的市场地位，减缓了金融危机冲击的整体家具市场迅速衰退给他们带来的影响。策略二：填补门店空隙

在东方智的调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。这事说易也易，说难也难。说容易，是因为家具店只要提供这些顾客想要的家具和服务就行了；说困难，是因为这些顾客想要的家具和服务不见就是家具店目前所提供的。为了弥补这一门店空隙，家具门店的管理者必须摆脱那种“在去年的基础上简单加减”的渐进式优化方法，哪怕这种方法在过去的岁月里曾经让企业很受用。

这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。东方智在深入研究红富家具门店时得知：有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。

为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得最大的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，据东方智营销管理咨询机构多年来对众多家具卖场、家具店的观察，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。

具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息在大幅提高红富家具店存货管理和采购的同时，也使得店长们习惯于多进畅销的家具品类，少进滞销家具品类，却不去探究顾客真正想要的家具是怎样的产品。这就产生了家具卖场供货与顾客需求之间的一个巨大缺口。由于家具门店的信息没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。

在东方智帮助红富家具的门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，东方智在调查研究中看到那些来购买红富家具的顾客也是去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。

因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。

对家具卖场来说，要想提高生产率，就必须对家具品类组织做出大幅调整以弥补门店空隙。当东方智在合作之初向红富家具的管理者们指出这些门店空隙时，他们高呼：“我真搞不懂，我们降低了滞销品的进货，增加畅销品的存货，可为什么距离顾客的需求还有一大截呢？”很显然，这种做法的问题在于红富家具门店的销售数据只能告诉其管理者们什么产品正在热卖，却无法告诉他们什么东西是顾客们想要但在他们店里却没找到。在弄清楚门店空隙之后，供需缺口就好解决了，红富家具店终于成功地扭亏为盈，而这是仅靠分析门店历史销售数据不可能实现的。

策略三：砍掉不良成本

在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。

什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些以能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者一个胜过竞争对手的家具系列的成本。

企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。

与此相反，不良成本指是的那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得最好的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余；随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也传导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。但东方智却发现整体个家具行业里，多数的家具卖场和家具专卖店都缺少有效的工具来管理成本。这些家具卖场和家具店像大多数公司一样，常常根据某

一家具品类或者营销活动来管理成本，这就是众所周知的“作业成本法”。可惜的是，依靠这些方式来追踪成本，很难建立两种关键联系：既看不到成本与家具产品各方面（家具陈列、门店环境、服务水平等）的联系，也看不到家具产品各方面与顾客效益（顾客花钱的价值）的联系。在看待支出时，如果能考虑到这两种联系，就叫做“顾客效益成本法”。少了这一工具，家具门店的管理者们就很难判断：变动哪些成本或者变动多少才能对门店收入产生影响；也无法知道在不减少门店销售收入的情况下如何保住利润。

此外，很多家具门店都是通过预算来控制成本，而且固执地坚守惯常的行事方式。更糟糕的是，他们在考虑成本时喜欢“一锅端”，喜欢“眉毛胡子一把抓”。要么认为全部都是必需的，要么认为全部都没有必要。经常是全部逐步增加或降低，而不是区别对待。红富家具的很多店长就是这样做的。比如他们认为顾客对红富家具店和对其它品牌的家具店都很熟悉，来红富家具店购买家具的顾客和在其它店购买家具的顾客都差不多，所购买的家具量也是差不多。但有所不同是，红富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多门店的管理者都认为是公司在吸引顾客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入过多。

按照习惯判断，红富家具的管理者接受了各店长们的意见，为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加高档、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到东方智营销管理咨询机构帮助他们对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其它家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。

后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，东方智还帮助他们推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。

策略四：建立差异门店

很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。

多年来，很多家具企业觉得有许许多多家开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种成功并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。

能持续成功的具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。

分辨每一类顾客群在家具购物的比例，目的是为了依据每一类顾客群的不同需求对家具产品进行组合、对家具卖场空间进行分配、对门店导购人员进行相应的配置以及在各门店做出调整。

承认各地门店所针对的顾客群有所不同，从而利用各种机会来寻找门店空隙，弥补供需缺口，砍掉不良成本。红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，东方智发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。

之所以要求门店营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群，目的是为了贯彻“以顾客为中心”的经营策略。通过对红富家具60余家门店顾客的分析，东方智把它的顾客归纳为四类：富裕的年轻职业男子、生活在家里的高消费母亲们、精打细算的中产已婚男子和中小企业主。红富家具根据这些特定的细分顾客群，在不同地区调整了各家门店的家具产品组合和服务组合，各门店的营销活动也是针对各自特定的顾客群开展的，结果在此金融危机到来时仍然能够争取并保持了自己的市场份额。

“千店一面”的解决方案对家具卖场和家具连锁店都不适用，想要从差异中寻找机会，必须对不区域家具店的家具产品做出适当调整。然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，从而获得成功的。

连而不锁地建立差异门店，没有什么通用的最佳方法，因为导致各家具企业顾客行为差异的因素是不一样的。规模庞杂的多品类的大型家具卖场可能发现，针对各家具品类或各部门，以不同方式建立差异门店是最妥当的，因为这样它们就更容易找到影响各门店需求的不同因素。比如说，对于家居家具类，收入水平可能是建立差异门店的重要参照，而对于办公家具类，当地的中小企业发展状况以及创业环境的构成可能更为重要。

不同的家具卖场的门店空隙和供需缺口都有很大的差异，在整个业务范围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。

总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可图的顾客的需求的。

策略五：优化管理流程

为了打开另一扇门，填补门店空隙，砍掉不良成本，建立差异门店，家具企业的管理者必须对家具门店管理的四个流程进行优化，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。

当销售受到冲击，利润缩水时，家具店的管理者们在做各项决定时往往更关注内部情形。在做顾客研究时必须防止这种苗头出现。很多公司在做此类调研时都会问下列一些问题：来我们店里买家具的都是什么人？他们从我们店里买了哪些家具？他们对我们满意不满意？给我们贡献利润最多的是哪些人？这些问题都不错，但还有一些更好的问法。比如：顾客为什么要在我们店里买家具？他们从别的店里都买了些什么家具？有哪些有利可图的顾客目前还没有被我们争取过来？回答这些问题，门店的管理者就能找到打开另一扇门的机会，发现填补门店空隙的办法，同时判断出削减哪些成本不会影响销售并保住利润，增加哪些成本可以迅速提升门店业绩，以及怎样建立差异门店去争取每个目标细分顾客群。

幸运的是，大多数的家具卖场和家具店都不需要对管理流程做“大修大补”就能获得顾客的准确信息。比如，很多经过培训之后的家具店员在顾客结帐会时询问：“您想买的家具在这里都找到了吗？”如果顾客回答“没有”，店员接下来就会问：“您请人帮您找了吗？”也就是说，该店员关心的是目前该家具产品是否还有货。让我们换个思路，当顾客回答“没有”时，如果店员接下来问：“您觉得在哪里能买到您想要的家具？”或者再追问一句：“有哪些家具是您想买而我们这儿却没有的吗？”那么门店就会得到更有用的顾客研究数据。这还有一个额外的好处，被询问的顾客会感觉到这个家具店真的很重视他们的需求。

本文在前面就已经提到过，多数的家具卖场和家具店的商品规划就是：多进畅销品，少进滞销品。实际上，在进行商品规划时，要做到对门店业绩真正有帮助，应该从下面四个问题中获得：即哪些家具产品系列可能通过打开另一扇门获得生意而且现在的生产率（每平方米销售额和利润）比较高，应该扩充；哪些家具产品系列现在的生产率比较低而且无法通过打开另一扇门获得生意，应该削减；哪

些家具产品系列尽管目前的生产率低但可能通过打开另一扇门获得更多的生意，因此应该给予扩充调整（而不是削减）；哪些家具产品系列尽管现在生产率高但打开另一扇门也无法再增加其生意，应该保持现状。东方智为红富家具的每个店的每个家具产品系列制作了这样一份商品规划图，从这份规划图上，各门店的管理者可以详细地看到哪些家具产品系列应该扩充，哪些应该削减，哪些应该进行细微调整，以及必须弥合哪些门店空隙，填补哪些供需缺口。这个方法很实用，有了它，门店的管理者就能避免以往做商品规划时采用的那种简单的以销定进式的决策模式了。

接下来，就是进行门店的绩效管理了。绩效管理通常是对照预算来监控运营进度，以及采取单店销售额、毛利和每平方米销售额和利润指标来对各门店和各个家具系列品类进行基准比较。但在家具品牌越来越多，国际家具卖场也已经进军中国市场的情况下，建议各家具卖场和家具店还应该增加一些衡量指标——打开另一扇门承接新生意的能力、寻找门店空隙填补供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者应该根据不同门店的差异性来跟踪各门店的表现，而不是千篇一律地按一个统一的指标来追踪，做不适当的比较。在东方智建议下，红富家具自2008年底金融危机以来，就按照上述方法调整了绩效管理流程并改善了业绩，它成功的一个主要原因，是因为在各个层级上获得了所需的信息，从而能够对门店业绩进行有效的管理。

最后是为家具卖场和家具门店做战略规划。风雨将至之时，去描绘晴空万里是没有什么意义的。但是为家具门店做战略规划并不限于描绘未来的愿景，而是在为改善火烧眉毛的门店业绩下滑做空间分配、成本结构调整、门店人员储备、门店格局规划以及建立新门店投资等领域，做出战略性决策。特别是对于那些业绩正在下滑门店，首先要考虑打开另一扇门、寻找门店空隙并填补供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各门店的资源差异，来进行营销策划活动。这虽然都是在短期必须做的事，但其目的却是为了保护和加强长期的业绩。因此，家具门店战略规划必须聚焦在这些当务之急的事情上，以免分心散力，影响决策质量。

如今，家具行业的环境、家具制造技术方向、家具产业格局越来越复杂多变，而且很多家具企业已经跨省跨区经营，业务也多样化，企业经营再也不会像组织规模较小的时候那样一声号令就能抵达前线，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。昔日的顺风也已经转向，变成了阻挡前进的逆风。有些家具卖场或家具店会从这种逆风中借力，加强自身核心竞争优势，抢占弱势竞争对手的市场份额。如果你愿意使用本文提到的家具卖场管理升级——提升门店业绩五大策略，你将会快速进入新的成功轨道。■

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