绩效管理通知（推荐20篇）_绩效管理通知
时间:2018-08-07 赵老师教案网绩效管理通知（推荐20篇）。
〖一〗绩效管理通知
各市、县(市、区)卫生计生委，省属各医院：
随着公立医院改革"三同步"推进，医院收入结构逐步优化，为进一步规范诊疗服务行为，强化公立医院转变运行机制，改善患者就医体验，根据《xx省人民政府关于印发xx省深化医药卫生体制改革试点方案的通知》(皖政〔20xx〕16号)、《xx省卫生计生委关于推进公立医院转换机制加强管理改善服务的实施意见》(皖卫政法〔20xx〕8号)精神，我委研究决定开展改善服务专项绩效奖励工作，现就具体实施事项通知如下:
一、设立专项绩效奖
调整、完善公立医院内部绩效考核政策，设立专项绩效奖，重点对合理用药、合理检查、合理使用耗材以及优质服务、强化监管等达到绩效目标的科室和人员进行奖励。同时，要注重医疗服务协同配合，以提高整体效率，增强医院运行活力，全面提升服务水平和质量，切实改善群众就医感受。
二、严格考核奖励
1.制订完善专项绩效考核奖励方案。已有绩效考核方案的，要强化专项绩效考核工作;没有的，要尽快制订并实施专项绩效考核方案。各医院要根据医疗、护理、医技、管理等岗位特点，科学确定专项绩效考核具体内容、目标以及专项绩效奖励的核算办法。专项绩效目标可采用本院现有平均水平为基数，明确具体改进目标，或以有关规范与医改政策要求为目标，分解落实。
2.公平公正公开组织考核。调整和健全医院考核组织，对不同专业、岗位人员进行考核。考核工作可单独实施，也可与医院已有绩效考核工作结合同步实施。原则上每季度至少考核1次，考核方案、考核过程要公开、公正。信息化健全的，可直接考核到个人;信息化尚不健全的，可分级考核至个人。
3.依据考核结果兑现奖励。对达到专项绩效目标的给予奖励，奖励标准由医院自行研究确定，奖励数额要对规范诊疗行为、改善诊疗服务与管理起到足够的激励作用。考核结果还应与医务人员岗位聘用、职称晋升、评先评优、定期考核等挂钩。
三、实施范围和时间
参加药品耗材带量采购的公立医院，自20xx年11月1日起启动专项绩效考核奖励工作。乡镇中心卫生院、社区卫生服务中心等基层医疗卫生机构可参照执行。
四、有关要求
1.各级卫生计生行政部门要在加强药品耗材带量采购管理的同时，加强对辖区内公立医院专项绩效奖励工作指导，推动公立医院建立和完善专项绩效考核制度，确保药占比、耗材占比、人员支出占比等医改目标的实现。
2.公立医院要不断创新办法、细化指标、明确导向，完善专项绩效考核工作，并与抗菌药物管理、处方点评、控制输液、临床路径管理等管理工作有机结合起来，统筹推进。要广泛宣传动员，积极稳妥实施，确保取得实效。
请各省属医院和三级医院将专项绩效考核奖励方案于20xx年10月30日前报我委政策法规处，二级以下医院报市卫生计生委审查、指导。联系人：xxxx，联系电话：05xx—62xxxxxx。
xx省卫生计生委
20xx年10月14日
〖二〗绩效管理通知
企业如何做好绩效考核
绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评,也就是对前一段工作的总结。绩效考核在企业的应用中是一个复杂的过程,要想用好绩效考核,首先了解绩效考核的步骤、明确绩效考核的目标、通过目标制定出工作计划和任务,从而确定具体的、可衡量的、时效的考核指标和标准。考核指标制定的成功与否直接影响绩效考核工作是否能顺利实施。其次,绩效考核的过程要公平、公正、公开、真实、结果及时反馈。再次,绩效考核结果还要与员工利益相挂钩,否则就会流于形式。另外,在企业实施绩效考核过程中,要采取各种方法尽可能的把人为因素降到最低,以保障绩效考核的顺利实施,实现企业生产经营发展。
绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的目标和指标，采取科学的方法，对企业员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评，也就是对前一段工作的总结。绩效考核的结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体
企业人力资源绩效管理制度分析 随着世界经济全球化的飞速发展以及知识化和信息化的日益加快.我国承受着越来越大的外部国际竞争压力和内部构建和谐社会的巨大发展压力.企业在人力资源开发过程,人力资源的不断开发、提升,能促进整个社会的不断发展进步,是相互制约,相互促进,互为条件的。
人力资源在人类社会经济生活中的这种核心地位,决定了企业与企业之间的竞争,将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底是人才的竞争。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一,其意义远不止于淘汰或晋升被考核者,更有激励与引导的作用。如何发现企业人
【摘要】 在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民营产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，笔者认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。因此笔者选择了“企业集团全面预算管理试行”这一选题。为更好的研究企业集团的全面预算管理，本文在结构上分为五章。在第一章导论中，从历史发展、经济体制和治理结构三个角度全面分析了全面预算管理的背景。文章首先阐明企业集团的产生与发展及其重要的经济意义。然后指出，不同经济体制——计划与市场的相互融合与补充是全面预算管理的逻辑起点。最后阐述了企业集团治理结构的完善是实施全面预算管理的内在要求。文章的第二部分主要讨论关于全面预算管理的基本理论。在第一节全面预算管理的理论基础中，本文提出了新的见解，即全面预算管理以战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心。战略管理、目标管理和预测规划相互渗透、相互结合、三位一体，共同构成了全面预算管理的理论基础。这一见解贯穿于本文关于构建企业集团全面预算管理模式的研究分析和对中国企业集团全面预算管理的实践分析之中。在第二节中阐述了全面预算管理的概念和职能，明确指出全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称；然后在总结各种观点的基础上提出全面预算管理具有规划、整合、控制、考评四种职能。紧接着文章在第三节更深一层的探讨了全面预算管理的本质与作用。本文认为，从本质上讲，全面预算管理作为财务管理的重要内容，体现为一种系统管理，并蕴涵着“权力共享前提下的分权”的哲学思想。同时，阐述了全面预算管理在企业经营管理中的五项作用。
最后本章的第四节主要探讨了全面预算管理的全面预算体系的内容及相互关系。在前两章的基础上，第三章本文构建了企业集团全面预算管理的模式。文章从企业集团全面预算管理的组织模式、全面预算的编制程序、目标规划及全面预算管理的控制过程几个方面分别阐述，采用图文结合的方式，在结合主流观点的基础上，融合笔者自己的见解，构建了一个较为完整的企业集团全面预算管理模式。由于资本预算在企业集团全面预算管理中特殊的地位和作用，文章在第五节中专门探讨了资本预算管理问题，并把真实期权的思想引入到企业集团资本预算的决策中。这也是当今财务管理研究的新内容。本文的第四章是对全面预算管理模式在中国企业集团中的实践进行分析。首先回顾了中国企业集团全面预算管理应用与发展的历程。然后通过点面结合的方法对当前中国企业集团全面预算管理的现状特点做出分析。所谓点面结合是指将案例分析与统计调查相结合，力求对当前我国企业集团全面预算管理的现状做出较为全面的分析和评价。在以上分析的基础上，结合第三章所构建的全面预算管理模式，指出当前我国企业集团全面预算管理存在的问题并对相应的对策进行了探讨。这些问题表现在对全面预算管理概念的认识、全面预算管理组织机构的设置、预算编制技术和编制程序、预算的执行力度、预算的激励作用等五个方面。相应提出了建立以市场为导向的思想观念、完善企业集团治理结构、大力推广和吸收先进的预算管理技术、对员工素质的培养和对员工的激励等对策。文章最后一部分阐述了知识经济时代企业集团全面预算管理的新变化，对如何适应新变化、提高全面预算管
理的实施效果提出了自己的见解。该章分别讨论了全面预算管理的信息化、人本主义、战略柔性以及利用全面预算管理强化内部会计控制与规避财务风险四个方面。在全面预算管理的信息化一节中，阐述了全面预算管理如何与突飞猛进的计算机技术相结合，以符合知识经济时代信息化浪潮的要求。在全面预算管理的人本主义一节中，指出以人为本是现代管理的大势所 更多还原
锰银矿中提取化学二氧化锰和白银
●项目简介 本项目所开发的从锰银矿中提取化学二氧化锰和白银工艺是利用还原剂在硫酸介质中浸锰含锰母液再经净化、碳化、重质化、氧化、精制步骤得到纯度大于90的γ-型二氧化锰产品视比重1.7g/cm3以上放电性能好锰的浸出率大于96回收率94浸锰渣用碳浸-电积法得到白银产品浸出率92回收率90。该项目已通过省级鉴定。
● 应用范围 我国湖南、广西、云南、山西、河北、福建等省储存大量的 含银低品位的锰银矿锰的品位低于28银含量在200克/吨以上有的每吨矿石高达数千克。但是锰银分离十分困难回收率低。本项目就是解决这一难题从锰银矿中生产出科技含量高和高附加值的化学二氧化锰和白银产品以提高矿山开采利用率延长服务年限保护环境提高企业的经济效益。本项目所得的化学二氧化锰为高品质、高活性的化学二氧化锰它是适应电池工业和电子工业发展而进行深加工的产品是制作电池及磁性材料的原料可用于生产高质量的锌锰碱性电池。此外它是玻璃工业的脱色剂炼钢工业用作锰铁合金的原料浇铸
工业的增热剂可作CO的吸收剂化学工业的氧化剂、催化剂、干燥剂还可用作陶瓷工业的釉药及医药、肥料及织物印染等方面。该项目还可产出中间产品硫酸锰、碳酸锰可作为锰盐工业的基础产品广泛应用于工农业生产用途十分广泛销售应用市场广阔。
●经济效益及市场分析 利用本项目工艺技术建设年处理原矿3.5万吨的加工厂总投资1800万元按原矿含锰18含银150g/t概算年产化学二氧化锰5859吨白银4.46吨年可实现销售收入4636万元实现利润1272万元税金1334万元经济和社会效益显著。
〖三〗绩效管理通知
一、组织：生态圈
组织并非再是权力的中心，组织越来越趋于平台化、平台网络化、网络生态化、生态价值化。
领导与下属观念越来越淡化，碉堡式的组织结构会各自为政，影响效率和效益，缺乏灵活机动性。组织的核心不再是领导，决策层不再是高管领导，员工再也不是操作层，形成倒三角方式，从客户、员工等产生决策源，再根据决策源即时调整公司战略、策略等各个方面，从关注上级决策链到关注客户。组织结构越来越扁平，从而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。
组织的核心竞争力从内部转向外部组织网络，一方转向多方，自组织形成，组织的自我管理，组织之间的相互融合，形成网络化、生态化、价值化。生态圈更具开放性和多元化，未来企业的竞争将是组织生态圈的竞争。
网络型的组织更加开放、更具有创新、更有效率。和君就是一个生态圈，也是一个平台，在和君文化与制度的牵引下，各个团队就象和君旗下的小公司(目前已经工商注册的和系企业已经达到百余家)，和君人在和君生态圈中实现资源融合、自我创业，自我发展。
二、人力资源管理：价值圈
人力资源是价值创造过程，人力资源管理将围绕着组织生态圈的价值创造、价值评价、价值分配的价值圈展开。
人力资源中所指的员工，也不再是企业中的在职员工，员工外延扩大化，为企业能够创造价值者，包括渠道、客户等都可称为员工。
员工参与组织生态圈组建、产品研发模式、营销模式等各个环节的价值创造，并起着主导作用。
每位员工都是一个主体，都面对客户，产生价值，每位员工也是自媒体，起到品牌宣传的.作用，即时销售网络建立的作用。每位员工的微信圈就可直接产生销售流量，企业会为其产生的销售而付薪，在为价值付薪。
有些员工会以资源为导向为不同企业服务，员工存在于若干组织的情况会更多，进行组织的资源融合，进行不同价值的创造。
组织在为员工的价值创造付薪，在组织生态价值圈中实现绩效、薪酬、人才培养等人力资源管理工作。
三、绩效：即时圈
绩效管理是一个循环，是一个即时圈，即时反应绩效变化，即时圈也有文化导向和标杆作用。
绩效的激励越来越具有即时性，员工想做完一件事情后，立刻马上得到认可。这就是即时思维，也是即时激励;不但是公司领导、同事知道员工做的如何，还想让自己的朋友、粉丝、微信圈好友等知道。就象朋友微信圈发了一张自我下橱的美食照片，大家即时点赞，当时他的幸福感倍增。过了一周大家再点赞，效果就大打折扣了。这是一种价值认同的自我存在感，即时奖励方式可以即时发放，只是精神奖励，也可以是物质奖励，有些也可以以积分的方式延迟发放，但现在的表现能够及时得分肯定，得到些积分，大大增加员工的自我认同感。相应圈内人也能看到，他被正向激励了，起到引导示范作用，别的人也会向激励方向努力，所以绩效也要有即时圈文化。
互联网企业绩效要有即时性，即时应对客户的需求与反馈，即时应对快速变化的环境。谁也不会想到柯达会如此快退市，诺基亚从辉煌走向没落，小米公司可以利用3年时间成为百亿企业，企业的竞争对手往往不是我们所认为的现在的竞争对手，若对标现在的竞争对手，可能是一个错误。未来的竞争对手可能在产生后的一二年内就成为行业老大。在互联网冲击之下，环境在变化，战略在变化、组织在变化。互联网企业更要有即时反应能力，要有即时圈。
绩效的即时圈也是价值创造、评价、分配的价值圈的体现，创造价值给予即时评价，并给予奖励。
小米考核案例
小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。
小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。
四、薪酬：外包圈
为价值付薪，回归雇佣本质都是为了价值交换，若没有为企业创造价值，就没有存在的必要，企业为何要为你的无价付薪呢。
员工外延扩大后，任何组织上的人都可以成为本组织的员工。企业中的员工不在企业中坐班，我们可以节省更多的办公成本，不坐班的员工可以创造出比坐班员工更大的价值，组织何乐而不为呢。
外包的外延也扩大化，只要对组织产生价值即为外包。互联网的发展使外部员工参与公司生产、经营各方面的方式越来越多，全世界的人才资源都可为公司所用。公司的研发可外包，公司的品牌宣传可外包，微信圈分享产生销售也是外包。如果把工作外包出去了，假使没有完成我所认为满意的工作内容，我是不会付薪的;请你送快递，快递没有送到，不管是什么客观原因，无论是发生了洪灾还是地震，我是不会付快递费的;我找猎头公司推荐人才，没有推荐合适人才，是不会付薪的。而你只是公司粉丝，但在微信圈分享而产生销售，我为你付薪;因为你不在企业中任职但介绍了客户产生销售，我为你付薪;你为公司的研发产生价值，我为你付薪。
你没有创造价值，我可以不付薪;你创造了价值，即使不在企业内部任职，我也可以为你付薪，这就是薪酬的外包圈。
〖四〗绩效管理通知
基本资料
内容简介
本书作为修订版，与第1版相比，内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握，更有助于读者深入理解绩效管理的理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。
作者简介
付亚和，中国人力资源管理学科的创始学者之一，曾任中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，劳动人事学院副院长，人力资源管理开发与评价中心主任，连续多年被评为人民大学最受欢迎的老师，以实战经验丰富称著于人力资源管理领域。在国内首先讲授人力资源管理、工作分析、企业薪酬管理、管理技能评价与开发等课程，是国家211工程人力资源管理课题负责人，并为80余家企业提供顾问和人力资源管理咨询服务。
图书目录
第1篇 绩效管理的思想革命
第1章 反思绩效考核
1.1 什么是绩效
1.2 什么是绩效考核
1.3 绩效考核的应用与不足
案例分析 通用电气考核要有利于员工成长
第2章 拥抱绩效管理
2.1 绩效管理概述
2.2 绩效管理的意义
2.3 打造闭环的绩效管理系统
案例分析 摩托罗拉的绩效管理
第2篇 绩效管理的体系框架
第3章 绩效管理的基本流程
3.1 绩效管理的流程
3.2 绩效管理系统中各环节的有效整合
第4章 绩效计划与指标体系的构建
4.1 绩效计划
4.2 构建绩效指标体系
案例分析 A公司的考核怎么了
第5章 绩效形成的过程控制
5.1 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区
5.2 如何对绩效形成的过程进行有效控制
案例分析 盛强公司员工的绩效“闷包”
第6章 绩效考核与评价
6.1 绩效考核技术
6.2 绩效考核中的常见问题
6.3 提高绩效考核的有效性
案例分析 松下电器的“五力考核”
第7章 绩效反馈与绩效面谈
7.1 绩效反馈概述
7.2 绩效面谈
7.3 绩效反馈的效果评估
7.4 组织一次有效的绩效面谈
案例分析 绩效面谈怎么谈
第8章 绩效考核结果的应用
8.1 绩效考核结果应用的原则和常见问题
8.2 绩效考核结果的具体应用
案例分析 部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾
第3篇 绩效管理的技术保障
第9章 基于目标管理的考核体系
9.1 目标管理的起源
9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石
9.3 目标管理考核法的实施
9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响
案例分析 绩效主义毁了索尼吗
第10章 基于关键绩效指标的考核体系
10.1 KPl概述
10.2 KPI的设计原则
10.3 KPI体系的构建
10.4 KPI实施过程中的问题
案例分析 KPI的真谛整体大于局部
第11章 基于平衡计分卡的考核体系
11.1 平衡计分卡概述
11.2 平衡计分卡在绩效管理中的应用
11.3 平衡计分卡的未来
案例分析 美国化学银行的BSC
第12章 基于标杆管理的考核体系
12.1 标杆管理的形成和演变
12.2 标杆管理的作用与分类
12.3 标杆管理的实施
12.4 标杆管理的问题及其突破方向
12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义
案例分析 施乐公司的标杆管理
第13章 以任职者素质为基础的考核体系
13.1 素质与绩效
13.2 素质库的编制
13.3 素质模型的建立
13.4 对素质进行评价
参考文献
绩效考核在企业运作中遇到的'问题
绩效考核中容易出现的八种现象
很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。
第一种现象是考核错位
。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。
第二种现象是功高震主
什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。
第三条，员工匹配
用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。
第四条，不求上进
我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。
第五条，文化虚假
在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?
第六条，方法不当
绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。
第七条，工作动机
动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。
最后一条，我们绩效的目的，
是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。
这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。
〖五〗绩效管理通知
绩效与薪酬管理实训总结不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。在本次的实训周中，我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位，然后根据三个岗位分别制定出工作说明书，同时选择一个岗位用KPI+BSC技术，给其中一个岗位制定绩效考核制度。然后我们小组成员进行分工，分别进行查找资料，进行编辑，然后整理出最终结果。在实训中，我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。在这过程中，充分的利用各种信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的最后成果。
我觉得实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，当然，也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。实训让我了解了我的哪些不足之处，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。
总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。
特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。
〖六〗绩效管理通知
>目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多的企业都走进了一个同样的误区认识，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果是企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。人力资源专家——华恒智信在绩效管理方面有着多年的关注和研究，本文是关于绩效管理的九大误区认识及分析。
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，那么，企业管理者对绩效管理往往存在哪些误解和错误认识呢？下面我们就列出几点，供大家检视一下自身。
一、绩效管理是人力资源部门的工作
第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢？其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
首先，业务人员不重视。在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，简单粗放的管理方式。做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。
第三，对管理职责的认识不足。业务部门常常喜欢自己亲力亲为，实则，这是对管理职责的认识不到位。从本质讲，管理者应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
那么，如何改变员工存在的上述认识呢？
首先，要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二，要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力。
只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
二、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
而绩效考核也并非挑员工的毛病。绩效考核的目标既有正面的，也有负面的。对于员工做得好的地方，要加以表扬，甚至要有物质、精神激励；而对于员工做得不好的地方，则应该与员工探讨绩效低的员工，并给予建议和改进方案。
那么，如何改变这种错误认识呢？
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。第三，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
三、重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效管理的其他环节则明显的重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效管理是一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。
以绩效计划为例。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，比如有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，而有的员工则定得较高，难以这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。因而，企业在制定绩效计划的时候，首先，一定要重视与员工或者部门主管沟通。员工和部门主管作为实际的执行人员，比高管和人力资源部门的人员更为了解该岗位和部门具体的情况，具有对工作目标和绩效指标的设定的发言权。其次，一定要与员工达成一致。绩效计划是针对员工考核时使用的，因此，在制定计划的时候一定要取得双方的一致意见，在具体实施时也能消减员工的抵触心理。第三，重视与员工意见不统一的地方。制定绩效计划，实则是上级与下级的一次沟通了解机会，对于绩效计划的观点不统一、矛盾冲突的地方也正是发现问题的关键，很可能是上级不了解下级具体工作状况，或者是下级不了解工作具体要求或者上级具体意图之处。重视这些不一致，找出为什么会产生不一致，从而发现问题，进而才能更有效地沟通。
仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
四、过于追求量化指标，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
为什么不能全部依靠定量指标呢？
这是因为定量评价指标要想有效，必须要满足四个特定前提，而其中任何一个前提不存在，则定量指标考核的公平公正性就会受到质疑。这四个特定前提如下：
第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向。如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。
第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。比如，很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
然而，事实上，在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足上面提到的特定前提。
因此，既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
五、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
六、盲目模仿他人成功的绩效管理方法
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
其中，最明显的两个例子就是360度评估和平衡计分卡这两种绩效考核方法。
360度评估，也称多角度评估，主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度评估的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内企业中，360度评估结果被应用于同薪酬联系。这样，360度评估的信度和效度将大打折扣。某民营企业老板在对360度评估有了一知半解后引入本企业，对管理层员工进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核员工怨声载道（当然在该企业的独特文化中没有人敢公开提出不同意见），在评估其他部门同事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台。360度评估结果的扭曲可想而知。
平衡计分卡也是被许多中国企业盲目使用的方法之一。其实，平衡计分卡这样的先进的绩效管理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合。首先，平衡计分卡是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具。通过平衡计分卡，企业可以把组织的目标逐步分解到部门、员工，使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致。所以，应用平衡平分卡的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。其次，平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可达20个之多。因此，企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效管理成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跳过。否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。
七、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
八、绩效系统建立后一劳永逸
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，我们可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
九、追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
绩效管理在中国毕竟还是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。笔者通过总结以上九点中国企业在实施绩效管理中易出现的错误认识，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。
〖七〗绩效管理通知
绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。为了便于大家理解绩效沟通，我根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
一、绩效计划沟通 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。 绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，我建议应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的`确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，者就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。 二、绩效实施沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。大家都知道，在绩效实施中，管理会时刻关注员工的工作状态、工作方法以及工作态度等，如果发现有不正确的地方，管理者就会提出给与知道喝辅导，要给与辅导和指导，沟通就成了比不可少的手段之一。通过充分的沟通纠正员工的行为，为有良好的继续熬打好基础。 绩效考核的沟通主要是我们在考核的过程中，对考核方法。考核手段、考核数据以及考核结果的沟通。我们在绩效考核过程中不能只凭考核者一方的意见或结果，还要听取被考核者的意见和看法，只要这样，员工才会认可考核结果，以及才会有利于员工知道自己产生不良业绩的原因。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。 三、绩效结果沟通 绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，我不用说大家都知道它的重要性了，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。 通过以上对绩效管理过程的绩效沟通的分析，我们知道了，沟通在绩效管理的重要性和贯穿在绩效管理每个循环，我们发现，绩效管理过程实际就是绩效沟通过程，绩效管理体系实际就是沟通的体系。当然，有关沟通的技巧，我就在这里不用多谈了。我相信，大家在绩效管理的过程多沟通，那么，绩效管理推行成功就不会太遥远。 绩效管理的对象是绩效绩效包括：组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次，绩效管理也自然有组织绩效、管理团队绩效、管理员工绩效管理三个层次绩效的根基，在员工绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 1.绩效的概念 关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能，有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分也有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形力资源经理。 两部分一般而言绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。 2.绩效特征 (1)多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素，它既受到环境因素的影响又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等，它既受到员工自身能力个性因素影响，也与组织的制度和机制有关同时更受到员工的工作动机价值观的影响。 (2)多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上因此须从多种维度多个方面去评估，绩效比如一位部门经理他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的.监控指导整个团队是否有创造性等。 (3)动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效呈现出变化切忌以主观僵化观点看待绩效组织。绩效来源于各团队的整合而团队绩效，又来源于各个个体成员的创造，合力追本溯源各个层次的绩效来源于员工的绩效绩效，是行为和产出的结合，管理员工的行为可促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。 3.绩效的内容 绩效由以下四点内容构成形成绩效的四大支柱： (1)工作计划 (2)工作态度 (3)工作能力 (4)工作成绩 1.目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资+销售奖金+基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 等级基本工资标准 对应销售任务 转正后销售经理1500元XX0元 试用期(一个月)见习销售经理1300元10000元 3.1基本工资 3.1.1基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨100元工资，排名最后的一位减100元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资x(已完成的销售任务/目标销售任务)x100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是1500元工资，这个月由于只完成任务60%，那么工资就是按照1500元x60%x100%=900元。 3、基本工资1500元为保底销售任务XX0元，基本销售任务不纳入奖金的提成计算。 3.2基本补助 3.2.1总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”;特殊情况费用由总经理确认 3.2.2电话补助：公司为销售人员每月电话费补助100元，试用期内的见习销售经理在没有开发市场前不享受电话费补助; 3.2.3交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销;特殊情况需要乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销; 3.3销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照5%算提成; 3.3.2转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放对应的奖金： 年度目标60万80万100万150万200万250万300万350万400万 季度目标15万20万25万37.5万50万62.5万75万87.5万100万 月度目标5万6.67万8.33万12.5万16.67万20.83万25万29.2万33.3万 提成比例3%3.5%4%4.5%5%6%7%7%7% 每月工资2400290133994650590171498400966010890 每季工资XX00950157544005650138001630018800 年度奖金1000XX3800126001760045XX5XX5XX5200 全年收入30600396124838874700106012153588211XX45600281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以4; 2、月度目标：年目标除以12; 3、每月工资：(实际销售额-2万)x3%+1500元底薪(底薪为浮动值); 4、每季工资：(实际销售额-6万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%; 5、年度奖金：(实际销售额-24万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%; 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是80万，没有达标就统一按照60万计算。再如200万的季度目标是50万，如果完成了55万，没有达到62.5万，照样按照50万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比例为7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人员独立计算个人销售业绩。 4.0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 由于理论的普及，人们对绩效管理是什么并不是十分陌生，很多经理都能把绩效管理的流程描述得大差不差，所以，绩效管理对很多经理来说已经不是很神秘了。 那么，为什么企业还会备受绩效考核的困扰呢？到底哪里出了问题？ 其实，随着理论的发展，我们越来越认识到绩效考核并非是一个单纯的工作，它和企业的经营管理系统密切关联，如果企业没有理解绩效管理的运行机制，就贸然推行绩效管理，肯定会跌跟头的！绩效管理背后隐藏着系统的运作机理，你要搞清楚他们之间的关系，否则，你不可能轻松！ 大家对绩效考核和绩效管理的概念已经有了初步的认识，基本上已经开始把二者分开来看，那种简单地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是填表打分的企业越来越少，更多的企业在操作绩效管理的时候，开始关注组织目标、关注绩效沟通、关注绩效反馈。 总体上讲，企业的绩效管理体系运作都上了一个台阶，也收到了一定的效果。 但是，我们要清醒地认识到，关于绩效管理认识以及绩效管理的运作机理，很多企业经理包括专业的人力资源管理人员、企业规划人员需要提升的东西还很多，很多经理对绩效管理深层次的东西的挖掘还远远不够。 明白绩效管理是什么是一码事，而明白绩效管理是怎么一回事又是另外一码事。所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理的运作机理，绩效管理在企业运营管理中和哪些管理活动发生关联，如何关联？企业需要对这个问题有一个清晰和深刻的认识。 1.绩效是怎么回事？ 要回答这个问题，先要回答绩效是什么？很多人把绩效定义为行为+结果，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚，哪些行为和哪些结果才算是绩效。 因此导致企业在操作绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把几乎可能想到的东西都列入考核指标，进行考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企业提升绩效。于是乎，考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等等相干不相干的东西都挤进了绩效考核表，原本就已经十分紧张的版面，被人为地扩大又扩大。 实际上是不是这回事呢？ 实际上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念，与实际脱节，甚至会误导企业。 所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。展开来讲，所谓个人目标和组织目标相一致，首先要明确组织目标有哪些，分别是什么？然后把这些目标分解到部门和个人，与个人的职责相结合，形成部门目标和个人目标。这是其一。其二，个人目标一定要和组织目标相一致，避免出现组织的目标无人承担，个人的目标没有指向的两张皮现象。 正如前文所述，绩效是员工履行职责为组织目标做出贡献的部分。绩效是个人绩效和组织绩效相一致的结果。 所以，当目标分解完成以后，企业需要做对照检查，组织的所有目标是否都已经分解到部门和个人，是否部门和个人的目标都支撑组织目标，如果发现偏差，立刻进行调整。 当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被最大化发挥，组织目标被最大化完成。这时候，员工通过努力所产生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果评价代替）就是组织要求的绩效。 所以，绩效是个人目标与组织目标相一致而产生的成绩和效果。搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，几个重点步骤不可或缺，第一是梳理公司未来3年的战略定位，明确发展方向；第二是形成公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰；第三是将部门目标分解到部门和员工。 2.绩效计划是怎么回事？ 很多人理解所谓绩效计划就是把绩效指标分解到员工，制定完绩效合同就是完成了绩效计划。 这是绩效计划是什么的概念。那么绩效计划到底是怎么回事呢？ 所谓绩效计划，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动？该做哪些改变以适应新的目标？现状是什么？现状与目标的差距有多少？如何弥补这些差距？还有哪些外部障碍吗？资源配备需要做哪些补充？目前的人力资源从数量和质量上是否支撑？ 经理和员工在绩效计划中把这些东西探讨清楚，比制定关键绩效指标本身重要一百倍。 遗憾的是，经理在制定关键绩效指标的时候，却经常只注重了指标是什么，目标值是多少，怎么扣分和加分，尤其是在目标值的确定上花了太多时间，经理和员工在目标值上讨价还价，把绩效计划做得和菜市场买菜一样。 最终，虽然通过行政（权力压制）手段，经理把目标落下去了，绩效合同也制定了。那么，问一句，下属真的理解那些指标的内涵了吗？降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成了吗？作为主管，你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗？想想这些问题，再看看自己的做法，就明白绩效计划是怎么回事了。 这个工作可以分为4个步骤进行，第一步明确目标是什么，第二步，明确绩效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和具体的工作步骤，经理和员工在绩效管理中该做出哪些改变，并形成双方共识的工作计划。 3.员工不愿意接受高目标是怎么回事？ 通常，经理在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵制高目标。那么员工为什么不愿意接受高目标？最常见的回答是，员工害怕承担责任，害怕被扣工资。 那么，实际上是不是这样的呢？员工不愿意接受高目标是怎么回事呢？ 员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励，所以员工不接受。 这就要求经理明白一个道理，目标一定是和激励相关联的。要想让员工从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施，这就涉及到薪酬设计、长期激励设计。要把配套的激励措施和目标放在一起谈，这样员工接受起来目标，就比较容易，也比较容易形成自己激励。 另一个方面，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是经理强加给他们的目标。所以他们不会接受。 那么，这就要求经理要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过经理的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，就具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受，才是有价值的接受。 所以，要想让员工接受一个高目标，除了配套激励机制意外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动计划。 4.绩效管理流于形式是怎么回事？ 经常，企业绩效管理体系在执行中慢慢流于形式了，这是怎么回事？ 之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，出现关键环节脱节，最后全面崩溃。那么，通常都是哪些环节没有做好呢？ 第一个环节是企业一把手，企业一把手忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力。 第二个环节是专业部门，专业部门看企业一把手的脸色行事，而不是看制度行事，企业一把手催得紧，就紧忙乎，企业一把手一眼看不到，就万事大吉。 第三个环节就是各级直线经理，各级直线经理对自身的价值没有清晰的认识，未能认识到所谓经理，其实唯一价值就是帮助员工成长。员工成长了，自己才有业绩，企业考核经理是考核他所带领的部门或团队的业绩；员工成长了，自己才有自己的时间；否则，主管就是德鲁克所谓的“组织的囚徒”，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子；员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的“一亩三分地”混，无法获得职业晋升，因为你没有培养出能替代你的人。 认识到自己的唯一价值是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费功夫。 5.绩效考核是怎么回事？ 绩效考核真的就是打分吗？如果只是打分就简单多了，随便一个人都可以给别人打分，不就是在表格上填数字吗？显然不能这样理解。 那么，绩效考核是怎么回事呢？ 所谓绩效考核实际上是对双方一个周期内沟通成果的总结。 绩效管理的核心在于沟通，而绩效考核是沟通成果的阶段性回顾。认识到这一点，经理就不会等着考核到来的时候才想起要给员工打分，实际上每一天每一刻经理都在给员工打分，只是这时候的打分不是体现在纸上，而是体现在经理对员工的绩效沟通和反馈中。 给予一个正面的反馈，鼓励员工继续发扬，给予一个负面的反馈，鞭策员工要进行改善，经理在绩效管理当中持续对员工进行正面和负面的反馈。那么，当考核时间到的时候，经理还用打分吗？是不是把双方的沟通成果梳理一下，结果就自然出来了？打了80分，说明双方的沟通还需要加强，说明员工理解经理意图的能力还需要加强，说明经理指导下属的能力还需要加强。 这样来理解绩效考核的，你的做法是不是又不一样了？ 鉴于此，著者认为明白绩效管理是什么固然重要，但是搞清楚绩效管理是什么回事，才是各级经理要认真去做的事情！ 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”； 第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。 学校为农村小学，各项工作能按部就班的开展，但办学特色不鲜明。整改措施 集思广益，向家长社会征集意见建议，发挥教师个人特长，定位符合自身实际的特色发展方向，并积极推进特色建设。 整改效果 1.重视绿化及校园文化建设，努力打造良好的育人环境。目前，学校的绿化美化已初具规模，绿化率达到40%以上，整个校园内环境优美，四季常青，三季有花，绿树、鲜花、草地交相辉映，错落有致。设置多块文化图版，从室外到室内都处处可见：好习惯养成、传统美德、爱我中华等方面的名言警句，名人故事牌匾，使学生在潜移默化中受到传统文化的熏陶，形成教室内外皆课堂的浓厚育人氛围。 2．雅言传承文明，经典浸润人生 经典诵读活动是我校办学特色的一大亮点。让学生在小学阶段，大量诵读经典美文，古今中外名著，在全校范围内形成经典诵读、快乐阅读的`良好局面，初步形成了“班班有书香、师师具风格、生生乐其中。”的浓郁氛围。 2.手抄报展览又一大亮点，每学期初学校制定出切实可行的手抄报办报计划，每两周办一期主题手抄报，手抄报内容除根据重要节日外，还围绕学校工作安排《我是环保小卫士》、《安全伴我行》、《讲文明、知礼仪》、《我爱四季》、《我的收获》等内容。每期评选出的优秀手抄报进行张贴，并对优秀作者加以表彰奖励，通过办报，既培养了学生动手、动脑、收集、整理、写作审美能力，又让学生受到良好的品德教育。 3.重视写字教学，培养学生良好的书写习惯。 要求教师上好写字课，使用好写字课本，每学期进行两次的作业评比，并对优秀生进行奖励，也为学生规范汉字的书写提供了展示的平台。另外，学校成立了书法小组，安排了两位教师指导书法兴趣小组的活动，在活动中，学生了解了中华文化的博大精深，培养了审美能力。 除此之外，学校还开展了跳绳、踢毽子、乒乓球、歌咏比赛等丰富多彩的特色文体活动。 回顾过去的一年，我们感到欣慰。展望新的一年，我们将面临新的机遇和挑战。我们相信，在全体教职工的共同努力下，天宝镇颜家庄联小的明天一定会更加美好。 导读：规范管理人员权利运行和工作人员履职行为，是公司专项治理活动的重要内容。绩效管理渐渐地成为专项治理活动的助推器，又成为衡量每个人工作质量、工作绩效的综合标准--履职行为的坐标。 履职，就是按质按量做该做的事。 绩效管理，目前在很多公司被广泛采用，它是推动企业发展、提升工作效率较为有效的管理制度。一般有岗位职责、工作量化、关键绩效三部分。其本质，就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。用事实说话，在绩效管理中得以充分体现。所有工作都要有结果，而结果就要符合此项工作的质量标准。在一定程度上，它可以使工作人员对所做的工作项目更为明确，包括完成时间、完成内容、完成的标准。把所有的因素表述清楚，那么就构成一项工作。而把所有的工作的关键因素组合起来，就是一个工作岗位。在企业里，每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成，这可见、可行、可衡量的标准，就是绩效管理。 绩效管理其实可以理解为一个大家共同的备忘录。对工作人员来讲，工作量化就是自己的备忘录，在这个备忘录里，可以知道要做那些？该怎么去做？做的结果如何？对管理人员来讲，可以依据关键绩效对工作人员进行评价，优秀在那里，需要改善的在那里？只要每个岗位上的工作人员把该岗位上的关键绩效完成，那麽工作将会是另一种状况，企业的发展也将是另一种境界。 认为：实行绩效管理和规范工作人员的履职行为可谓殊途同归，绩效管理和履职行为是密切联系不可分割的。做好绩效管理，管理人员的的权利运行和工作人员的履职行为可以有较高层次的转变。做好履职行为的专项治理，对绩效管理有很好的促进作用。同时，二者有可以相互补充，相益得彰。 绩效管理是客观的讲求工作效率，而高质量、高效率的工作是需要高素质的人来完成的。高素质不仅包括专业技术方面，还包括职业道德方面。专业技术可以理解为物质的，职业道德就是精神的，从某种程度讲，精神决定物质，也就是职业道德将会在工作上发挥决定性的作用。 但是塑造高尚的职业道德并不是可以一蹴而就的。任何事物的发展都有量变和质变的过程。绩效管理就是从细小的工作环节开始改变一个人的工作习惯，从而改变一个人的工作作风，量变累加之后的质变，就是履职行为要求的内容。 从职业化的角度讲，完全的履职行为似乎是太完美的，完美的几乎不可能存在。实际上，我们要的认真的态度，是负责的行为，而这都是职业人最基本的职业道德。在绩效管理中，这些都不是口号，是良好绩效的必须因素。 把绩效的管理作为履职行为的坐标，是切实保证履职行为长久、健康运作的基本保证。只有完善的管理、考核，才能明确履职行为的底线，才能促生良好的企业文化，在文化的氛围中塑造有高尚职业道德的人们。因为事实证明，严明的纪律比温和的教育更有效。 《目标绩效管理》培训考试试题 姓名：部门：成绩： 一、简答题 1、现代企业管理的重心是什么(10′) 答：现代企业管理的重心是： 1、教导（领导）——成立学习型组织； 2、团队（层级）—— 构筑共同的愿景； 3、创新（经验）——变革、危机管理； 4、绩效（公平）——考核、绩效 管理； 5、能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。 2、如何制订工作计划？(10′) 答 ： 1、作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分； 2、相关的职能人员只是 帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析； 3、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。 3、分别解释必须要求目标和愿望要求目标；你所在的部门中，哪些是必须要求目标，哪些 是愿望要求目标？(20′) 必须要求目标就是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到则意味着决策的失败；愿望要求目标是指吧是特别关键，但是希望能够达到的目标，在决策中，它们需要 通过另外的分类方法分出。 4、在与员工就工作目标达成共识需做到哪五个环节？(10′) 答： 1、概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作 期望。 2、鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸出员 工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导;站在员工的角度了解对方的感受。 3、讨论 每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。 4、就行动所需的资源达成共识：帮助员工客服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论 完成任务的具体计划；提供必要的支持和资源 5、总结讨论的结果和跟进日期；确保员工已 充分理解目标和任务；与员工确定何时跟进和检查进度。 5、工作计划书是由哪些部分构成的？(10′) 答：工作计划书由以下部分构成： 1、对工作目标的描述； 2、对工作进程的描述； 3、对使 用资源的描述； 4、对人员需求的描述； 5、对问题与困难的描述； 6、对上级支援需求的描 述； 7、对相关部门支援的需求； 8、对完成工作目标的保证。 6、工作总结书的由哪些部分构成的？(10′) 答：工作总结书由以下不恩构成： 1、对工作目标的描述； 2、对工作推进的描述； 3、对工 作状况的评估； 4、对问题与方案的描述； 5、对下一步工作的描述； 6、对上级支援需求的评估； 7、对相关部门支援的评估； 8、对团队成员评估及奖惩建议。 二、论述题(30′) 你所负责的部门的目标绩效管理目前做得如何，你下一步打算如何做提升？ 绩效管理——企业的多元化培训同等重要 影片《天下无贼》中有一句至理名言：“二十一世纪什么最重要?人才最重要。”企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径：一是从外部高薪招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。 企业重视员工培训有以下几方面的好处：第一，培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。第二，员工培训本身就是对员工的重要激励。第三，员工培训也是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。 一、新员工困惑的问题： 向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我们的目标是什么。 目前对新入职的员工没有完善培训机制，新入职员工很难第一时间全部知道上述问题。公司和各个部门之间也没有深入的去剖析，从而导致新员工没有方向感（很迷茫）。而许多大企业就做得很完善，在入职时进行了系统的培训，对公司有所了解，根据实际职位需要形成制度列明上述问题，一目了然。 现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈——过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。 员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。 分析了企业培训无用论调的原因，并对企业培训的几个阶段的条件要求作了深入分析，提出只是达到了基础条件要求的培训还不是成功的培训，只有注重培训课程结束后的实践(模拟实践)环节的有效操作，把培训的内容融入到实际工作生活中来，形成一种理念和行为习惯，才能够把培训真正的转化成生产力，为促进企业的发展作出积极的贡献。 二、培训转化成生产力（创造效益） 企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点： 1、深入调查、分析，制订培训计划。目前许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模 式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激性障碍”，而达到预期效果。 2、针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握（要有一个中心和一种理念），对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。 3、注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。 4、丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。 三、关键因素——模拟实践 一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。 1、制定匹配的考核机制。(1)对所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化为实践目标意识。(3)以月为单位考核员工的完成情况，促进员工工作目标最大化，同时作为整个员工薪酬绩效奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求员工每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。 2、组织匹配的评比活动。(1)开展评比活动：根据具体情况给出标准，作为考核和奖励的一个指标。(2)服务之星评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的服务理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)“问题英雄”评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。 在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助员工把培训 内容的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。 3、提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。除了正常的工作任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。 四、结论 培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应做好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。 五、讨论 企业做培训计划的同时要考虑好培训的评估和反馈问题，将培训后的实践环节也应做好周密的计划和安排，作为培训计划的一个必要部分处理，而且要给予这个环节高度重视。只有一体化、精确化、可操作化的培训才是一个完整的有效的培训。 如何实现企业的培训后的实践(模拟实践)环节，要根据培训的内容、本公司的具体情况来设计和操作，切不可完全照搬其他企业的实践模式，要做到有针对性、有时效性，只有这样才能让企业的培训为企业的发展带来积极的动力，而不是漫天的“培训无用”抱怨。 下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。 某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。 但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。 从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定 随着现代企业培训逐渐走向深入，培训项目管理作为一种全新的培训管理模式开始走进企业培训工作。中油集团公司“十一五”员工教育培训规划的部署中，明确提出要用两年时间培养100名培训项目经理，培训项目管理将在中油集团公司各家企业中逐步推进。作为新生事物的企业培训项目管理，必将作为企业培训管理上的创新，在未来企业培训工作中占有重要的一席之地。 一、认识企业培训项目管理 作为现代管理科学的一个重要分支—— 项目管理，是在20世纪80年代进入我国的，在各级政府、部门的大力推动和努力实践下，项目管理迅速与相关产业、行业相结合，并取得了显著的效果。 但是把项目管理与企业的培训工作相结合，在中油企业之中尚属新生事物。所谓培训项目是指由培训项目经理人负责，项目团队共同实施的，有明确的教学目的、明确资源要求和具体操作过程的培训活动组合。每一个培训项目都有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。培训项目管理的过程包括项目启动、项目计划、项目实施、项目督导、项目评估这样五个环节，涉及的管理技术包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理九大知识领域。 一直以来，企业培训工作由教务主任一人负责所有培训的课程设置及相关问题的安排，实行班主任负责制，培训中出现的问题都由班主任负责解决。项目管理则是以一个项目团队来面对和解决这些问题，激发了培训管理者的工作主动性，这对提高培训质量，改善培训效果，无疑具有不可估量的作用。原有的培训组织是一个常设组织，权力主要依赖于上级，而项目团队则是随着项目而产生和消失的，是临时性组织，权力主要依赖自身的影响和说服力，这对企业合理配置人力资源，调动培训管理者的积极性，也具有重要的意义。 推进培训项目管理正是中国石油根据企业多年培训工作实践所做出的一项科学决策，它借鉴了企业工程项目管理的模式和经验，集现代培训的理念、流程、方法于一身，更加符合现代企业发展的需要。 二、企业推进培训项目管理的意义 培训项目管理作为一种培训管理模式上的创新，不仅能使我们的培训工作更加规范化，提高培训质量，而且能够加速培训工作与国际接轨的进程。 1．培训项目管理有助于提高培训针对性。培训项目管理对培训实施全过程监控，动态化管理，以培训团队的形式面对培训，给予培训各环节以及时的关注，更有利于发现培训中出现的问题。比如以前由于培训管理人员有限，有时没有足够的精力进行需求调查，结果造成培训需求“错位”。而项目管理是团队作战，项目团队更加注重了需求导向，根据不同单位、不同学员的不同口味，配置不同的菜单，培训教师可以直接了解到学员的培训需求，学员也能够参与到培训计划的制定上来，增强了学员学习的积极性和主动性。 在培训的实施环节，项目组可以根据事先对培训需求的掌握和了解，有针对性地就培训内容、培训目的与相关事宜和内部培训教师多次沟通，讲清培训意图，组织各位老师进行试讲。因为培训教师的选聘、薪酬都由项目组统一管理，这一点与以往的培训不同，所以由项目组直接与授课教师沟通，有利于教师的授课内容更贴近培训目的和目标，从源头上解决培训内容与学员需求脱节的问题，进而提高培训质量。 在整个培训过程中，项目管理以项目为单位，实施全过程、全方位、多角度监控，并能够做到及时沟通反馈。其间可以由项目组对培训相关内容进行评估、也可以组织学员进行评估，还可以引进第三方评估，确保评估结果的真实、可靠。改变了传统评估环节滞后，评估结果无法及时反馈到培训实践中，以及评估过程敷衍了事、无法反映真实培训效果的情况，使培训工作可以在项目组的监控之中顺利实施，保证了培训质量。 2．培训项目管理使组织更高效。项目管理是由项目经理根据项目内容组建项目组。这样做不仅使培训资源合理配置，提高了工作效率，保证培训工作事事有人负责，时时有人负责，而且用更少的人力在更短的时间内完成更多的工作，从人员上保障组织的高效运行。 培训项目组负责整个培训项目的运作，项目的任何一个环节出现了疏漏，项目组都有不可推脱的责任，无形当中增加了项目组成员的责任感和使命感，避免培训的各环节由不同部门掌握而出现衔接不紧，传达走样或是脱节现象。项目组的每个决定可以直接传达到学员，增加了与学员的互动，密切了同学员之间的关系，从形式上保障了组织的高效运行。 抚顺石化公司教培中心曾对公司中青年骨干培训班实施了项目管理。在培训中，我们注重需求导向，严格监控培训的各个环节，项目组成员全程跟班，融入到学员中去，及时发现问题，及时反馈，及时解决。同时，也十分重视营造培训学员间的沟通氛围，为学员配备了提供茶点的休息室、活动室，为学员建立了良好的交流、研讨的平台。培训结束后，学员及公司领导都对此次培训给予了高度评价，这个培训项目也被评为教培中心的优秀培训项目，这也更加坚定了我们对推进项目管理的信心。 3．培训项目管理使培训费用得到有效控制。项目管理本着确保质量、控制成本的原则，对培训经费进行预算和控制。一直以来，培训投入和培训效果不成正比的现象，是困扰企业管理者的一个难题。高投入、低产出，将会极大损害企业培训的热情。项目管理改变了过去培训经费预算与支出脱节的现象，培训经费由项目组统一管理，避免了不必要的浪费，让有限的资源能够得到最大的利用。 三、企业培训项目管理存在的问题及努力方向 1．现行体制制约问题。有了领导的重视，很容易形成万众一心的局面，开展工作也容易得到各方面的协助。但如果把所有项目的成功与否都系于领导一身，势必不是长久之计。所以应该考虑，如何把项目管理科学化、规范化，按照项目管理的流程对培训的各个环节精心策划，全过程监控并及时反馈，实行动态管理，进行成本控制，以确保培训的质量。因此，项目管理规范化运作是我们当前亟待解决的问题。 2．高素质培训项目管理者缺乏的问题。任何一个成功的项目都离不开团队的合作，项目组成员的群策群力是每个培训项目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要问题的发生，这就要求项目组的成员要具有较高的素质。尤其是项目经理，不仅要是培训方面的行家，有深厚的培训理论、经验，有职业操守，而且要学会授权，懂得授权，善于与人沟通，能够协调各方面的关系，调动项目成员的积极性。因此，提高培训管理者的素质，特别是培养一批有水平、有能力、有操守、有责任感的培训项目经理就成了推进项目管理的当务之急。 3．责、权、利不对等的问题。中油集团公司各家培训中心都有自己的实际情况，在推进项目管理过程中会遇到各种的问题。在短时间内由于方方面面的原因可能会出现诸如责、权、利不对等等一系列问题。培训项目经理承担了培训项目管理中的责、但是权和利却不能如约兑现，非职务的责、权、利挂钩很难。集团公司推行项目管理，没有先例可循，只能在实践中摸索，不断解决实践中出现的问题，现在这个问题大家都意识到了，解决它的时刻就会随之而来，这可能是个时间问题。 4．推进项目管理的范围问题。培训项目管理的推进应该是个循序渐进的过程，不能对所有培训实行“一刀切”。作为一个培训中心，要有精品项目，对这些项目我们可以集中优势资源，引进先进流程，推进项目管理，同时利用它的辐射作用，在其他班次上借鉴这种先进的做法，达到培训质量的提升。但并不是说所有的培训都要用项目管理来做，有些项目还要用运营管理的方法来做。 虽然项目管理目前还存在这样那样的问题，但我们不能因噎废食，拒绝接受新理念，停滞了对培训规律的探索。 项目管理给了我们一种新理念，使我们的培训工作更符合培训规律，但如何使项目管理与国企的培训工作合理碰撞，最终建成具有中国石油特色的新的培训模式，还需要我们进一步的探索和探讨。因为这种项目经理负责制所带来的不仅仅是称谓的变化，而应该是从内容到形式的完全的改变。这还需要我们在工作实践中继续深入的探索、不断的完善 1、绩效管理需要管理者和员工的`共同参与 2、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 3、推行绩效管理，提升企业的整体绩效 4、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键 5、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升 6、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化 7、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷 8、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 9、透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。 10、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。 11、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势 12、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
下面是网小编搜集整理的一篇探究绩效管理的盲区的文章，希望对您有帮助!
绩效管理 (performance management)成为提升企业竞争力的有效战略工具，中国越来越多的企业在引进绩效管理的理论和方法，从“360度考核”、“平衡计分卡”，到不少企业津津乐道的“末位淘汰制”。凡是流行什么绩效考核 理论或方法，我们的一些专家和企业便会热衷于跟风最新的绩效管理方法和理论。
有一家企业对通用电气的“末位淘汰制”非常认同，把它作为绩效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月对员工进行考核，并且根据“181”的比例，每个部门给员工强行排队，即优秀员工占部门员工中人数的10%，合格员工占部门人数的80%，不合格员工占部门员工人数的10%。根据“181”考核制度，考评不合格员工的当月绩效工资被扣除，用来奖励当月考核优秀的员工，连续三个月考核不合格的员工被强行除名。“181”考核制度推行的结果是员工意见纷纷，部门经理 也不满意，在实际实施过程变成了流于形式的坐庄制，公司领导也不满意，大力倡导“181”考核制度的人力资源部经理最后成了考核制度失败的牺牲品离开公司。另一家企业一年之内连续三次更换人力资源部经理，而原因都是因为绩效考核的失败。
摩托罗拉认为企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理。那么为什么中国企业的绩效考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层或老板的三不满意现象?绩效考核成功的关键因素是什么?
在我们多年给企业咨询的经验中发现，绩效考核失败的原因往往是由于以下的三个主要原因:
1) 由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2) 由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的`工作责任。
3) 由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。
目前大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 绩效管理培训小游戏 时间：2009-12-01 10:21:01 来源： 培训前提醒每人准备一张白纸和一支笔。 第一步 请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。 问题1：看到了什么？ 一般结果：“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。 讨论1：为什么？ 核心：目的不清楚。 例子：前台考核把接电话次数当指标等。 第二步 告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。 问题2：看到了什么？ 一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。 讨论2：为什么？ 核心：目标不明确。 例子：很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。 第三步 告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。 问题3：看到了什么？ 一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。讨论3：为什么？ 核心：没有标准。 例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不知道。 第四步 讨论4：假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？ 问题核心：一般事先我会准备一个边长2cm的正方形的模子和一个印泥。讨论过程中如果有人提出用模子画，那OK，表扬他，然后请一个人上来使用给大家看；如果没有，自己使用给大家看。 核心：绩效管理的过程【目的→目标→（指标）标准→管理】 注意事项： 1、这个游戏适合给中低层管理者和一般职员，最不宜高层。 2、问题的答案可能不在预期中，如前两步很多人会说是沟通的问题，记住我们的核心，不要给牵扯过去 车间关键绩效管理年度工作总结 2020年以来，保险粉车间以2020年年度关键绩效为导向，始终坚持“聚焦主业、优化结构、改革创新、做优做强”的战略方针，结合车间安全生产开展了分级分权关键绩效管理各项工作，现将这一年来工作的开展情况总结如下： 2020年度关键绩效管理开展情况 为确保保险粉车间分级分权关键绩效管理工作顺利开展、推进，车间成立保险粉车间分级分权关键绩效管理专项小组，不断完成关键绩效考核制度。专项小组根据公司制定的目标、生产中心下达的生产任务结合车间自身生产情况，制定了车间各级管理人员及岗位人员2020年度关键绩效卡，根据年度关键绩效卡对任务进行分解、整合，制定个人月度关键绩效卡。为加强关键绩效管理工作，专项小组配合车间主任制定了关键绩效考核实施办法，并完善了各项管理措施，加强各级管理人员的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题。 同时，专项小组收集、整理关键绩效管理工作中出现的各种问题，针对这些问题，专项小组召集各岗位工段长进行协商，提出解决方案，对关键绩效卡进行重新梳理并改进，使关键绩效卡与员工日常工作内容更契合。2020年7月，车间根据企管部要求，完成车间工段长以上管理人员通过OA办公网实现关键绩效卡签卡、核卡等工作。 3．重点分析关键绩效开展过程中存在的问题或难点，提出改进措施或建议 3.1保险粉车间部分工段有其独有的小指标考核，其考核方案也是区分员工工作好坏的关键指标。车间在建立绩效卡时考虑到将小指标考核纳入绩效考核当中，但是在实际推进过程中仍然有一部分指标无法在关键绩效卡中体现，造成月底绩效考核时工作量仍然较大。 3.2部分指标不切合工作实际。部分岗位制定的考核指标过分注重易于实现的指标，没有考虑到实际生产的需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，指标考核设定过于简单或片面。 3.3车间相同岗位员工绩效卡分数没有区分度。由于直接上级平时不注重对现场、记录的检查，导致考核评分时缺乏考核依据而采用平均主义或个人印象打高分。 3.4绩效考核缺乏总结。月度关键绩效评分、审核、归档以后，仅作为奖金发放标准，缺乏对关键绩效卡失分原因的深层思考，进而导致评分越来越低的恶性循环。 3.5关键绩效考核中部分考核指标不够细化。特别是现场精益安全管理这一方面，没有充分结合生产经营目标任务，造成该项考核成为送分项。 造成以上问题的原因是部分岗位管理人员对关键绩效管理认知深度不够，需加强绩效管理方面的培训，对管理人员主要是绩效管理工具和技能培训，对员工主要是关键绩效考核的认知。关键绩效管理能否有效推行，很大程度上跟管理人员对关键绩效管理的认知水平、对关键绩效这一工具使用的熟练程度、对关键绩效管理的重视程度有关。如果各岗位人员不配合或缺乏相应的技能，那么关键绩效管理就成为摆设。现在很多人员对于指标的设置、目标的分解、指标的计算等方面是不足的。有的评分标准过于宽松，评分结果大同小异。建议措施：（1）转变各岗位人员的观念，提高其对关键绩效的重视程度，应将关键绩效管理纳入到考核指标；（2）加强培训，提高关键绩效管理技能；（3）建议各岗位在考核结束后，召开总结会议，以达到持续改进的目的；（4）专项小组将结合实际情况对各岗位考核指标进行修订并评审，充分发挥关键绩效与现场管理的合力作用，确保关键绩效管理落实不漏，实现管理的无缝式衔接。 随着关键绩效管理工作的持续推进，车间关键绩效专项小组将更不断完善对各级人员的关键绩效管理工作及考核体系，进一步修订键绩效管理制度，做好各级人员实际工作与关键绩效卡相一致，将保险粉车间的关键绩效管理更深入地落实到每一位员工。 本文来源：//www.zjan56.com/jiaoanziliao/107042.html〖八〗绩效管理通知
〖九〗绩效管理通知
〖十〗绩效管理通知
医院绩效管理方案是医院管理的重要组成部分，旨在通过系统化的方法实现医院的目标和愿景，进一步提高医疗质量和服务效率。一个好的医院绩效管理方案应当具备以下几个特点：
一、明确目标和指标
医院绩效管理方案的首要任务就是明确目标和指标。医院需要根据自身的情况和规划，制定出符合实际的绩效指标。这些指标应当能够全面反映医院的各个方面，包括医疗质量、服务水平、管理效率等等。同时，这些指标必须是可量化的，可衡量的，方便监督和管理。只有这样，才能更好地对医院进行评估和改进。
二、建立信息管理系统
建立信息管理系统是医院绩效管理方案的重要组成部分。通过信息管理系统，医院可以实现全面、准确、及时的数据收集、分析和共享。这对于制定和执行绩效管理方案来说是至关重要的。通过信息管理系统，医院管理者可以随时了解医院的各项数据和指标，作出符合实际的决策。
三、制定绩效考核制度
医院绩效管理方案的另一个重要组成部分是绩效考核制度。制定绩效考核制度是为了激励医院员工积极向上，提高工作效率和工作质量。考核制度应当公正、客观、科学，并能够体现员工的实际工作成果。通过考核制度，医院员工可以在产生压力的同时，更好地发挥出工作能力和创造力。
四、持续改进和创新
持续改进和创新是医院绩效管理方案的重要目标。一个好的绩效管理方案，应当能够帮助医院不断寻求改进和创新的机会。医院可以借鉴其他医院的经验和方法，也可以通过实践来提高和创新。通过持续的改进和创新，医院可以更好地满足患者和员工的需求，从而实现医疗服务的全面提升。
总之，医院绩效管理方案是医院管理的重要手段，是医院全面提高服务质量和效率的重要途径。一个完善的绩效管理方案，应当具备明确目标和指标、建立信息管理系统、制定绩效考核制度和持续改进和创新等特点。只有这样，医院才能更好地适应市场和社会的变化，提高服务质量和效率。〖十一〗绩效管理通知
>〖十二〗绩效管理通知
〖十三〗绩效管理通知
〖十四〗绩效管理通知
>〖十五〗绩效管理通知
〖十六〗绩效管理通知
〖十七〗绩效管理通知
〖十八〗绩效管理通知
〖十九〗绩效管理通知
〖二十〗绩效管理通知
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