教研活动组织提升总结|教研活动组织提升总结(模板19篇)

幼儿园园本教研：教研主持人的培养策略

教研主持人是教研活动的组织者，其专业化水平、组织艺术、对教研活动的设计策划能力、对教育现场的整体感知和觉察等直接影响着教研活动的成效。以往的教研主持人，多是经行政任命后直接上岗，缺少“如何开展教研活动”方面的专门培训。但是，作为一所拥有30多位年轻教研主持人的集团园，我们逐渐发现，对教研组织者的培训是提升教研质量的重要环节，于是，便开始了教研主持人培训的尝试、探索，也逐渐摸索出了一些经验。

在培训前，我们先进行了现状考查，包括教研大调查、访谈、阅读以往教研记录材料，发现本园教研活动存在着以下问题：教研目标的迷失；研性的丢失，教研工作中例行公事的成分居多；教师主体的缺失，教学科研内容、形式和质量的缺失，无法吸引教师的参与：教学科研过程的缺失和简化；由于教研能力不足，教研主持组织教研活动的质量和策略薄弱。

分析了问题后，我们确立了以库伯的学习圈理论为依据的培训模式，即：经验——反思(对经验中的“知识碎片”进行回忆、清理、整合、分享、条理化和拷贝)——理论(反思的结果从理论上进行系统化和理论化)——行动(学以致用，并发现新的问题，促成学习圈的新一轮运动)。

“融合”策略。“融合”策略指的是培训活动立足“系统培训”的视野，并融合了对有关园本教研相关因素的研究，如“园本教研背景下教研主持人的特殊的教研能力”、“园本教研背景下教研主持人如何重构教研”、“园本教研背景下教研主持人如何进行知识管理”、“教研策划在教研活动中的意义及如何策划”等，融合了“学、研、训”，边学边研边训。“学、研、训”一体化，有利于形成“工作学习化，学习工作化”的团队文化。

如在进行“集体备课”教研培训项目中，制定了系列的教研培训：教研调查——“集体备课”与教师执教力：推荐学习：

《备课新思维》；头脑风暴：集体备课现状的回顾与反思；互评互诊、“下水”实践——设计一次集体备课形式的教研活动，并做好实录进行分析；实战演习——集体备课中如何引领教师“备幼儿”；实践练习与头脑风暴：如何引导教师准备任务；再次“下水”实践——有效组织集体备课……从以上活动看出，教研主持人既学习和培训有关“集体备课”的新知识，又在系列培训过程中透过“实战演习”，结合自己的实践，共同研究集体备课活动中困惑的问题，如“集体备课的组织模式”、“主持人在教研活动中如何准备自己的观点”、“主持人在组织教研活动中如何引导教师自我暴露”等教研艺术。

“融合”策略改变了以往单一的“只学少研”的培训方式，把教研主持人既作为培训的对象，又作为研究的主体，在广泛而积极的参与中，自主建构，形成问题中学习、**式学习的学习习惯和工作方式，培育开放的教研文化和研究状态，更能提高培训绩效。

如在以“区域材料”为内容的培训项目中，通过专家引领、互相观摩研讨、设计互评互诊等教研培训，教研主持人们不仅获得了关于区域材料投放和调整的知识，同时还对“如何进行教研策划”、“教研活动中案例运用的技术”等问题进行了研究，更重要的是在培训活动中生成了新的话题，引起了教研主持人的兴奋：“联合教研中，如何做到资源的联合”、“对教师有影响的教研活动的特质是什么”等问题，推动和引导教研主持人的新的研究。

“扎根”策略。扎根理论是研究人员到教育领域进行实地研究，收集数据，分析数据和改进数据的一种研究方法。培训活动聚焦教育现场和教研现状，从具体的教研活动案例中研究和提升园本教研的规律、特点等，力图通过教研主持人在系统收集、了解资料的基础上，对幼儿园现实教学和教研活动中的问题和行为进行理性的反思和阐释。

比如，教研主持人培训的内容来自于幼儿园中日常教育教学大环境，聚焦教育现场，以教育教学中的问题为教研内容进行研讨，以解决教育教学中实际问题为目的，使培训活动直接能解决当前教研主持人和教师面临的教育问题，为教育教学服务。同时，这一过程可以引导教研主持人如何把目光转向活生生的教育情境，培养问题的敏感度和意识，建立“园本教研某种程度上是问题教研”的观念。

如在探索提高“集体备课”有效性的系列教研活动中，教师和教研主持人一致对“集体备课中如何备幼儿”，“具体备幼儿的哪些方面”等问题心存疑惑。于是，教研培训以“实战演习：把握孩子，有备无患”为教研案例，进行**。

从数学集体活动来看，教师的教学表现主要集中在习题、高层结构设计、数学教材的制作与呈现上

一、目标缺失等现象，培训活动通过系列现场教研，如“有效的数学活动是什么”、“捕捉和运用数学材料给于孩子的思维启迪”等，运用“头脑风暴”、“我来引一下”、“案例碰撞”等活动方式，共同来讨论研究解决相关的问题。

比如在“如何‘备’幼儿”的教研培训活动中，教研主持人通过现场案例和个人已有的教研经验，一起研究在教研话动中“是什么绊住了教师”，“如何让教师敞开心扉”等问题，梳理和提升出“教研主持人引导教师‘自我暴露’的破冰策略”和“‘备’幼儿的具体内容”，为下一阶段活动提供了具体指导。又如为培养教研主持人的问题意识，开展了“园本问题大搜寻”活动，教研主持人纷纷通过调查、访谈、日常收集等方式，经过众多的资料分析，获得了每一分园的关键性的园本问题，并提出了具体的解决思路。更重要的是，在系列活动中，教研主持人们感受了问题收集的方式，最终悟出了“开展园本教研的关键”是问题的教研理念，并**了进行“园本问题管理”的具体策略。

“团队”策略。我们创造了教研主持人相互沟通、对话的平台，使本中心20多位有相似经历、共同话题和成长要求的教研主持人，有了**交流的可能，并在共同的学习和研究培训中，形成了“教研主持人共同体”。

“团队”策略表现在在培训活动中更多的是以“小组"为团队出现，强调团队的共同智慧，优势互补、互相学习和共同荣誉，把个人的能力与团队**，创造“1+1>2”的绩效。这种小组有时以分园为单位，有时以年级为单位，有时又以“共同的疑问或兴趣”为分组依据。这样既培养了教研主持人的团队意识，又形成了组内合作、组间良性竞争的氛围。

“团队”策略另一个重要表现是倡导团队的“协作反思”。它一改以往教师个体反思为主的形式，强调人人参与、人人贡献，形成教研组长间充满交互性的主体交往，创造开放、接纳的教研培训氛围，培养教研组长的批判反思能力，提升教研主持人的教研能力。在“协作反思”中，我们可以运用以下几种方式。

“小纸条”形式。就某一个问题，每一个教研主持人把自己的观点写在纸条上，集中张贴。大家相互阅读后，须针对某一个观点提出自己的建议或疑问，请作者答疑或集体补充，“小纸条”形式又可鼓励每人动脑，杜绝人云亦云的现象。

“五边形”思考法。在讨论问题或反思中，设置一定的**，内容主要有观点演绎(写出你身边的案例加以说明)、疑问、经验、感受、建议五个方面引导思考。

立体化反馈。反思过程中，有培训主持人的反馈，也有参与者的反馈，同时也有参与案例展示活动的教师的反馈，有时会请专家、园长等，多角度，多形式，透视培训活动，提高成效。

“循环”策略。培训活动遵循“从实践中来，回到实践中去”的循环往复、螺旋上升的策略，即“回归岗位实践，生成教研精彩”。培训的目的是学以致用，使教研组长能够胜任教研主持人的岗位要求，建设新的教研文化，促进教师成长。

同时，培训倡导立足于日常教研活动的实践，要求教研主持人在每一次教研活动中积累教研经验，锻炼教研能力。

比如，以往的教研活动中，我们更多关注教研实录，出现了“讨论一人一句”、“实录详细却无价值"、“空洞，把握不到问题的本质”、“教研主持人观点准备缺失”等现象。于是在教研培训中，开展了以“一次区域活动”为主要教研内容的“三进三出”式的教研设计、评析、**活动，提出了“重视教研策划”的教研理念，研究设计出“背景缘由”、“教研目的”、“观点准备”、“已有案例运用和呈现”、“教研过程”等教研策划的主要要素，使教研目的明确、杜绝跑题；针对性加强，杜绝“无主题”演绎；教研活动日益增多，易于推广，形成了由多个教研环节组成的一系列教研活动。我们把这些研究成果进行整理。

用于中心内整体教研活动实践改革，如在教研理念上坚持策划和实录并重原则，重新调整教研活动相关的文本**，规范教研活动要求等。

运用“循环”策略，要求教研主持人在岗位实践过程中，积聚教研经验，并把它带人到培训活动中来，成为共同研讨和开展培训的宝贵资料，这样才能引导培训走向深入。比如，在培训活动中由于需要大量的现场教研案例，各分园对展示的目的出现理解偏差，出现“表演”的现象，掩盖了教研活动中的问题。交流中，一位教研主持人说道：

“为了展示自己最佳的一面，教研活动的诸环节都精心设计、演练，教研活动提出的观点，不是从教师的叙述中进行总结、提升，而是已经全部总结好了，进行张贴，造成真实性缺乏，有表演的成份，自己在组织中也索然无味，没有兴奋，还是平时的教研活动让人激动，因为有许多教师智慧的生成。”这个“失败”的经验获得了在场培训主持人的喝彩，于是，“展示教研的原生态”成为了大家的共识。

⬖ 教研活动组织提升总结 ⬖

自“管理提升活动”开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”的活动主题，立足国际公司海外业务实际需要积极开展管理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导组的高度评价。

一、管理提升活动开展情况

(一)领导重视，建立管理提升活动领导机制

国际公司高度重视此项工作，成立了管理提升活动领导小组，董事长兼党委书记章运礼同志为工作组组长，总经理宋东升、总会计师沈国华、副总经理、党委副书记兼纪委书记熊立新为副组长，各部门、各区域部负责人为成员的领导小组。领导小组下设活动办公室，办公室设在国际公司战略发展部。

(二)强化落实，制定活动实施方案和工作计划

根据国资委、电建集团关于“管理提升活动”的总体部署，按照股份公司的要求，立足本单位职责与工作需要，国际公司研究制定了“管理提升活动”实施方案和具体工作计划。

(三)深入研究，开展自我诊断

国际公司针对组织结构、营销管理、项目管理、财务管理、安全生产管理、人力资源管理、社会责任管理、管理信息化八个重点领域，全面细致梳理、深入查找存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下8个方面：组织机构、制度建设亟待完善;竞争性投标方面营销能力下降;项目履约能力不足;融资能力欠缺;安全生产与质量问题凸显;人才储备与公司业务增长不匹配;现金流管理难度加大;信息化水平较低。

(四)查漏补缺，进行深入剖析

为确保“管理提升活动”自我诊断更深入、更透彻，公司增加了“回头看”环节，各部门、海外各区域部认真开展了“复诊”工作，结合公司结构调整后的实际情况，深刻剖析了经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，为后期的专项提升打下坚实基础。

(五)专项提升，力求重点突破

国际公司各部门、各区域部根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了专项提升方案，方案的制定遵循了“目标明确，措施可行，责任落实，时间安排合理”的原则。

国际公司坚持以管理提升活动文件为指导，以自我诊断和“回头看”结果为基础,以各部门、各区域部的专项提升方案为依据，以立足企业实际为出发点，重点针对制约或影响企业健康持续快速发展的发展瓶颈和管理短板，遵循提升措施与诊断结果相对应，提升措施与责任领导相对应的原则，制定本提升方案。

二、管理提升活动开展以来的主要做法

(一)管理提升活动融入了企业整体发展战略

一是国际公司董事长亲自挂帅，领导班子充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查。二是国际公司将“管理提升活动”纳入20xx年和20xx年重点工作，以此为契机全面提升企业管理水平。三是成立战略发展部，强化战略引领。在组织机构调整以前国际公司参与了股份公司发展战略的制定与评价工作，但公司在制定发展战略时主要是为配合、支撑股份公司的工作需要。为充分突出公司自身所面对的内外部环境，国际公司成立战略发展部，负责公司建章立制、机构设置、中长期战略发展规划的制定、经营指标的下达与考核等工作。

(二)广泛对标交流，学习先进单位好的做法

为确保管理提升成果的先进性和实效性，国际公司广泛开展对标交流。对标交流的内容主要围绕自我诊断发现的发展瓶颈和管理短板，以及专项研究所确定的三个领域，不求全责备，着眼于一个或几个方面，确保针对性。对标交流的对象不拘一格，既有中国一流承包商，也有国际一流承包商，做到博采众长，如，公司的专项研究之一--基于软实力建设的国际化战略研究，此研究重点分析了中国水电社会责任及HSE管理现状，通过与中央建筑类企业以及SKANSKA深入对标，提出中国水电国际化战略的建议。

(三)积极履行社会责任，参与社会责任绩效评价

公司将社会责任融入企业战略和日常管理，坚持以人为本，坚持可持续发展，合法经营，诚实守信，实现企业与社会、环境的和谐发展。20xx年7月，在时间紧、任务重的情况下，国际公司迅速反应，高效组织各方资源，积极配合配合股份公司完成了对外承包商会组织的社会责任绩效评价的申报工作，并获得了社会责任管理“领先型企业”称号。

(四)进一步完善国际业务管控体系

为促进国际业务管控的规范化、标准化、精细化，国际公司着手修订《国际业务管理指导手册》(下称《指导手册》)和《海外业务三标管理体系》(下称《三标体系》)。公司成立了《指导手册》修订领导小组、《三标体系》修订领导小组，明确责任领导、责任部门，负责进行修订。

本次三标管理体系的修订遵循了从长远和全局的视角出发，系统梳理公司质量、环境和职业健康安全管理管理的过程和活动，打造一个股份公司范围内统一的、唯一的、可不断积累和持续改进的股份公司海外业务质量、环境和职业健康安全管理“平台”的指导思想。

国际公司管理体系修订工作具有时间紧、环节多、工作量大、涉及的部门/单位和人员广、组织协调难度大的特点，以及中国电建成立、股份公司对海外业务管理模式的进一步完善、国际公司组织机构和管理流程调整等情况，为保证管理体系的修订和认证工作顺利进行，国际公司策划并编写了《公司质量环境职业健康安全管理体系再认证工作总体案》。

(五)积极开展专项研究

公司将“HSE和社会责任管理”，“国别市场区域化经营管理模式”和“国际工程EPC水电项目管理”三个领域作为管理提升活动专项研究的重点方向。目前三项研究进展顺利，已经有一项研究圆满结束，另外两项研究取得了阶段性成果。

(六)大力宣传和报道

搞好宣传工作，国际公司在新改版的中文网站上增设了“管理提升活动”专栏，公司通过内网和外网多途径报道最新活动动态和活动成果，累计向电建集团、股份公司报送活动稿件20余篇。

三、管理提升活动开展以来所取得的主要成效

(一)国际业务和组织机构得到进一步优化调整

1、海外投资公司分设，承包与投资业务分离

为加强对海外投资的管理，适应国际业务新的发展形势与市场需求，提升股份海外投资专业能力，按照股份公司的部署，20xx年上半年，国际承包与投资业务实现分离。海外投资公司于7月1日正式挂牌成立，它标志着股份公司的海外业务发展迈上一个新的台阶，产业结构更趋合理。

2、国际公司内部进行了较大的组织机构调整

20xx年7月，按照股份公司海外业务管理前移、重心下移的战略部署，为适应国际市场变化，保障国际业务持续快速健康发展，国际公司在深入研究和广泛征求意见的基础上，经股份公司批准，对国际公司组织机构进行了调整。调整主要包括：

第一，总部各部门精减调整，优化为12个部门：将业务一、二、三、四部和区域管理部合并为市场部、机电部的采购部分与保障部合并成采购管理部，技术部分并于技术安全部。审计部和监察部合并为审计监察部;成立法务风险部和战略发展部。

第二，根据政治、经济、地理、文化、宗教等因素，将全球市场分为13个区域市场，在区域市场的核心国别设立区域部。

第三，设立了工会专职副主席;梳理了从20xx年以来成立的`国际公司各专项工作领导小组和专业委员会，按照新一届领导班子职责分工调整机构领导和成员，对不适用于目前形势的机构予以撤销。

3、根据“双优”会精神，一年内进行了第二次组织机构调整

根据股份公司11月23-24日召开的深化优化国际业务优先发展战略研讨会精神，国际公司按照股份公司国际业务新的战略部署，对公司总部机构和驻外机构进行了必要的调整。

第一，调整公司总部机构。根据范董事长的指示，为了不辱使命，尽快为股份公司培养、打造出几支“主力战舰”，国际公司向中高端市场和融资类项目的纵深发展，在公司总部增设“自主营销管理部、融资业务部”;为加强对在建项目的管控以及自主经营项目履约的管理，将原工程管理部更名为“项目管理部”。

第二，调整公司驻外机构，试行驻外机构公司化经营。根据自主营销市场划分的情况，结合公司整体战略部署，重新整合公司驻外机构，成立：非洲分公司、西亚北非分公司、东南亚分公司、欧亚区域部，保留欧洲区域部、美洲第一区域部、美洲第二区域部，其他区域部全部撤销，马公司划归中国水电东南亚分公司管理。分公司为公司副总经理级机构，分公司总经理由公司副总经理兼任，下设职能部门为公司总部部门副职级。分公司是公司根据国际工程承包业务发展战略需要在海外设立，并在公司授权和制度规定范围内执行公司发展战略，承担所在区域的市场开发，项目履约、实施、监管职能，实现经营目标，服从公司管控，接受公司考核，自主经营、自负盈亏、独立运作、独立核算的经营分支机构。

(二)加强国际业务制度建设和流程打造

股份公司国际业务投资与工程承包分立后，结合国际公司机构调整，重新梳理、修订、制订了一系列的相关制度和管理办法，建立了关于竞标类项目和融资类项目投议标的两大业务主流程及9个相关配套的业务子流程，使其更为规范科学，责任分工明确，管理创新和效率有效提升。

20xx年11月，国际公司牵头组织召开了“股份公司深化优化国际业务优先发展战略研讨会”，此次研讨会在股份公司国际业务发展历程上具有“里程碑”意义，为推行集中营销与自主营销相结合的营销模式迈出了成功的第一步。国际公司梳理、修订、制订了股份公司国际业务的19项相关制度，编制股份公司国际工程承包业务自主营销简明指导手册。相关制度的出台和《指导手册》的发布，将对股份公司国际工程承包业务起到规范和推动作用。

(三)提高在竞争性投标方面的核心竞争力

第一，全面实施集中管控营销和有条件的子公司自主营销有机结合的国际营销新模式。充分激发子公司开拓市场的积极性，实现属地化经营，把市场做深、做透，提升竞标能力。

第二，建立国际公开竞标项目投标报价的问责机制，问责机制就是淘汰机制。既要问责高标，也要问责低标。

第三，建立国际公开竞标项目投标报价决策风险分担机制，审慎、有选择地引入公司内部竞赛机制，通过内部市场化手段，使内部交易定价合理化。

第四，加速培养熟悉不同区域市场、不同专业领域的营销人才，形成人员和专业划分相对稳定的市场营销队伍，逐步建立不同项目类型、不同市场领域的报价信息库，增强对各类项目投标报价的能力和水平。

第五，境外机构做好本地区的投资计划、经济发展、项目建设等各种信息的收集整理工作，建立与政府部门、商业机构的业务合作关系，做好市场调研，拓宽市场营销的渠道和源头。

第六，逐步加强对国内外竞争对手的研究，特别是对国内同行竞争对手的研究。

第七，继续加大与国家相关部委、商会和驻外使馆、经参处的联系，加强行业协调，努力争取国内行政支持。

(四)强化项目实施管理，提升项目履约能力

第一，在所有国际项目中大力推行股份公司《国际业务管理指导手册》和《海外业务三标管理体系》，探索必要时实施海外项目机构设置分类标准化以及相应的管理流程、程序与制度的标准化。同时，建立规范的项目管理报表体系、项目巡查制度、项目经理回国述职制度等一系列监管制度，确保项目在实施过程中的全面受控。

第二，严格执行《公司海外项目前期启动管理办法》，依据项目性质与启动时间实行分层、分类和分阶段管理，明确前期启动运行工作机构的设立规则、各层级相关人员的管理责任以及各阶段的工作任务和主要目标，使项目启动工作组与项目管理团队要紧密配合，避免出现项目履约过程“前期拖、中间赶、后期抢”的被动局面。

第三，强化建造合同的执行、坚持做好季度经济活动分析，以合同管理为主线，抓好在建项目的合同管理管理。

第四，发布《国际项目合同风险管理办法》，建立在建项目的巡视检查和风险项目的会诊制度，对风险项目进行定期评估和检查。同时，与各子公司共享总部签约的合同和商务专家，鼓励各子公司在项目履约中积极使用“外脑”，提升项目履约和商务能力。

(五)加强HSE和社会责任管理(SCR)

一方面，通过一体化体系的贯标工作，迅速解决海外项目在质量、环境和职业健康安全管理方面的突出问题，逐步实现股份公司海外业务质量、环境和职业健康安全目标的全面可控，确保工程质量。树立“以人为本”的思想、坚持“安全第一、预防为主”的方针;实施安全生产目标管理，健全各项安全生产规章制度，落实安全生产责任制，完善安全监督机制，加大事故隐患整改和重大危险源监控力度，全面提高安全生产管理水平;针对非传统安全风险加剧、个别项目地方疾病多发的局面，切实加强对境外人员和机构的安全保卫工作，健全应急处理机制，提高和加强驻外机构应对突发事件的能力，确保驻外机构人身、财产安全。

另一方面，在具体项目实施中推进本土经营，互利共赢。一是认真遵守、尊重所在国的法律法规、国际惯例和风俗习惯，恪守商业道德，保护当地生态环境，树立讲诚信、负责任的良好企业形象。二是积极帮助工程所在国培养适应现代企业管理的专业技术人才和管理人才，为当地产业结构优化、当地技术进步做贡献，建立共同发展体系。三是融入当地主流社会，力所能及的参与社会公益活动，增进企业和当地间的了解和融合，塑造企业良好的社会形象。四是严格遵循国际惯例、规则、规范，不断实施属地化经营，实现营销方式的本土化、物资配置的本土化、人员使用的本土化、高端资源建设的本土化。

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(六)持续培育国际化人才队伍，努力提升项目执行能力

第一，人力资源前移，增加外派员工比例，加强员工国际化和属地化管理，增强前方营销和项目监管力量，逐步实现国际公司员工国内、国外内部大循环、一体化，打造一支复合型的国际化人才队伍，提高整体国际化能力。

第二，策划、研究更为先进的人才管理制度，使人才“配置-培训-使用-激励-流动”整个链条与国际接轨，为国际化人才的涌现提供制度环境。

第三，建立和完善国际间人才的“柔性流动”机制，即“不改变国籍、不调档案、来去自由”，按照“不求所有，但求所用”的原则，大胆在全球视野内进行社会化资源配置。

第四，加大对高端国际化人才的吸收引进;注重加强中层管理、专业技术人才队伍建设，不断补齐“人才短板”;吸收引进国内外知名院校的优秀大学毕业生，把专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到一线锻炼，做好后备人才储备。

第五，不断完善内部交流和上下互动的人才动态管理机制，坚持用国际人才标准择优录用和降级辞退的人才流动运行机制，在保持人才队伍总量平衡、动态稳定的基础上，着力优化队伍结构、提高整体素质、激发创业激情。

(七)大力推进信息化建设，实现公司信息平台运行的实质性突破

第一，建章立制，明确职责。一方面是与国内外先进企业对标，完善公司信息化制度建设。为建立完善的信息化管理体系，国际公司先后到电建集团信息中心、华为公司、中兴公司、美国通用公司和阿尔斯通公司进行信息化工作调研，并邀请水电二局、水电三局、华为技术有限公司来到公司做信息化经验交流，学习借鉴了各公司信息化建设的成功经验。结合公司实际情况，出台了《中国水电建设集团国际工程有限公司信息化培训细则(试行)》、《中国水电建设集团国际工程有限公司计算机设备和信息网络使用管理办法(试行)》等一系列规章制度，使公司信息化建设有章可循，更加制度化、科学化;二是明确岗位职责。国际公司信息中心对信息化建设的岗位职责进行了优化调整，编制“岗位职责说明”，使团队执行力得到加强。

第二，大力实施信息化建设，支持公司经营管理工作。一是建立了新的公文处理系统。二是进行工程项目管理系统的二期开发，满足公司核心业务信息化发展的需要。三是优化升级综合管国际理系统平台，为公司节省了开发资金，取得了显著成效。四是建立全球视频系统，加强了公司对海外区域部的管控与支持力度，实现区域部与总部经营业务全球管理与运营一体化，提高了海外机构办公效率。

第三，建立公司信息化培训体系，加强信息化推广工作。为全面提升公司员工信息化水平与应用能力，出台了信息化培训制度，规范培训内容，统一培训标准，形成有针对性、可供操作的信息化培训建设运行机制。

(八)完善国际业务全面预算管理体系

第一，资金预算的填报和调整。国际业务资金预算采取“年初填报、季度调整、按月支付”的方式。各公司于每年年初报送当年的年度国际业务资金预算，资金预算应与年度财务预算保持一致;每季度之初调整当年剩余月份国际业务资金预算，调整时可对当季以后剩余期间(含当季度)的国际业务资金预算进行修改。调整后资金预算应与同期报送的调整后年度财务预算保持一致。

第二，资金预算的批复。集团公司在各公司报送国际业务资金预算起10个工作日内完成预算初审工作，并将初审中发现的问题反馈给各公司，各公司应结合初审意见，修改资金预算或补充相关说明、提供相关依据等。

第三，资金预算的执行。经集团公司批复后，各公司按照批复的国际业务资金预算开展资金收支业务。各公司、境外机构存于国际分部的资金，在其内部账户资金余额充足的情况下，采用国际业务预算内资金支付流程和预算外资金支付流程开展资金支付业务。

(九)专项研究工作取得阶段性成果

在活动开展的过程中，国际公司确立了三个专项研究课题，目前《基于软实力建设的国际化战略研究》已按计划圆满结束。该研究旨在为中国水电迈向跨国企业集团提供参考，重点研究如何通过增强软实力(有效履行社会责任、提升HSE管理能力)来转变业务拓展方式，加快中国水电国际化进程，促进中国水电国际承包业务的可持续发展。

通过研究发现：中国水电目前国际化进程发展态势良好，拥有过硬的施工技术，公司层面具有较为完善的人力与HSE管理制度与高于业界同行业平均水平的研发基础，但是中国水电目前的CSR/HSE管理仍存在一定问题，项目层面并未完全贯彻公司已制定的制度，缺少环境与职业健康管理的相应内容，且不能充分、有效地融入项目当地社区。

基于中国水电优劣势分析，结合当前高端建筑市场业主要求增多，与国际承包商履行CSR能力强极具市场竞争力，中国水电的CSR履行战略应从“被动服从型”逐步转向“适应型”。软实力提升战略建议具体包括：

一是加强公司层面CSR/HSE监督管理职能;

二是完善项目质量安全管理体系和现场管理措施;

三是加强绿色施工与可持续建筑概念的推广与应用;

四是采用国际通用标准及时、有效地与业主沟通;

五是尊重当地居民基本权利，加强社区参与度;

六是及时有效地识别并应对外部环境变化;

七是优化供应链关系，公平透明地开展项目;

八是提供公平的就业机会，进一步完善员工福利体系;

九是完善区域总部的CSR/HSE管理职能;

十是由集团到区域总部逐级制定CSR/HSE战略、目标和指标并严格落实;

十一是完善HSE管理人员组织架构;

十二是自上而下地推广CSR/HSE概念;

十三是领导者将社会责任融入组织使命，并通过发布企业社会责任报告和行为守则等方式向利益相关方传达;

十四是领导者(与员工)广泛地进行社会责任沟通，通过亲历亲为，融入员工群体中，利用自己的言行举止感染他们;

十五是企业管理者应负责制定CSR/HSE的阶段性发展目标和测量指标，并落实考评和奖惩措施，以推进CSR/HSE绩效的不断改进;

十六是企业履行社会责任时，应注意获取外部利益相关方的广泛支持;

十七是在海外市场，要通过“同化”和吸收当地社会层面的文化因素，构建具有良好适应性的企业文化，从而获取其在一个新环境下的正当经营权;

十八是特别重视公司经营的合规性，提高全员尤其是管理者在异国遵纪守法的意识;

十九是切实培育全员的伦理道德意识，特别要注意规范他们在商业活动中涉及到其他组织利益时的行为操守;

二十是持续提升全员的环境保护意识、塑造符合国际市场标准的环保理念和实践方法。

四、活动开展以来面临的困难和存在的问题

管理提升活动开展以来面临的困难和存在的主要问题如下：

第一，在当前复杂的国际、国内形势下，公司的营销任务繁重，从一定程度上影响了活动的推进。

第二，在活动开展的初期，存在活动的覆盖不全面的问题。活动的开展仅限于国内总部各部门，国外各区域部没有很好的参与到活动中来。此问题存在的主要原因是因为在活动开展的初期，公司正处于结构调整动荡期，海外区域部的人员在一段时期内没有到位。

第三，活动宣传稿件的质量参差不齐，在活动宣传报道的过程中，存在活动报道不及时，稿件冗长的情况。

加强管理是企业发展永恒的主题，尤其是在当前应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流企业”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。

⬖ 教研活动组织提升总结 ⬖

参考应用杨教授关于组织能力的理论，制定某单位研发能力提升的改进计划。主要从组织权责、员工能力、激励机制、信息共享和工作流程等几个方面进行改善。

一、权责-明确职责和岗位:谁做什么?权责平衡、授权

1. 调整研发中心内部组织构架，明确职责和KPI、分解到岗位，确定部门编制，提出资源补充计划。

2. 明确市场、质量、财务、制造、采购、销售等部门在研发活动中的职责，并确定派到项目组的代表人选，派驻研发中心。

3. 项目经理评价跨部门项目成员绩效，和所在部门的领导绩效挂钩

二、权责-落实项目经理负责制

1. 重新审视项目目标，检查项目计划，确定可实现性。如不能实现，通过IDCP调整目标和计划;

2. PMO集中管理项目风险和变更管理

3. 整合运管部和PMO产品项目管理 职责。发挥项目周报和月报的监督作用

三、能力--员工能力提升

1. 对项目管理工程师进行PDP产品和工艺知识的培训

2. 对研发人员进行财务、质量、专利、量产、PDM等方面的培训

3. 制定“师徒制”的相关制度

4. 给每位韩方高级技术人员安排2名中方技术人员作助手

5. 对本组人员制定培训计划并组织实施

四、能力--完善工具

PROJECT、EV图等项目管理工具推广使用

五、激励:物质和精神的、组织导向的、与业绩挂钩的

修订和落实《研发类项目薪酬和绩效考核管理办法》

六、信息-建立共享的信息平台:整合和共享 ，给员工提供及时有用的信息、信息系统和沟通交流渠道

1. 收集、整理和发布流程中规定的各项中间产出，建立项目履历，成为公司过程资产库的一部分

2. 项目信息共享IT平台建立

3. 在研发中心推行工作日志或周志

七、流程-简洁、标准化的流程:标准化和简便化，减低部门间的沟通成本

1. 编制各科、组的工作流程、设计规范和设计手册

2. 完善和优化产品开发流程;

3. 建立技术开发流程;

4. 制定各类文档的拟制、审核和批准权限表,并宣贯执行。

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