教案资料|销售人员薪酬方案（实用16篇）

销售人员薪酬方案（实用16篇）。

销售人员薪酬方案 〖1〗

销售人员薪酬方案 〖2〗

为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪酬制度。

月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴

1．基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。

2．绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度考核，年终统算发放。

3．销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每年发放一次。

4．激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。

5．费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通费及通讯费等）。

6．福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。

2．正式销售人员：新进业务人员试用期满（3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验合格者，并且划分为初、中、高三个等级：

2、101万元～120万元部分 5%

3、121万元～140万元部分 6%

4、140万元以上部分 7%

1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励1000~元。

2．年度应收货款回收率达100%者，一次性奖励300元。

初级销售员：

1．完成销售额达50万元，绩效工资发放100%。

2．完成销售额达40万元，绩效工资发放80%。

3．完成销售额达35万元，绩效工资发放60%。

4．完成销售额达30万元，绩效工资发放40%。

5．完成销售额达25万元，绩效工资发放20%。

6．完成销售额在25万元以下，绩效工资发放0。

中级销售员：

1． 完成销售额达70万元，绩效工资发放100%。

2． 完成销售额达65万元，绩效工资发放80%。

3． 完成销售额达60万元，绩效工资发放60%。

4． 完成销售额达55万元，绩效工资发放40%。

5． 完成销售额在55万元以下，绩效工资降级发放。

高级销售员：

1． 完成销售额达100万元，绩效工资发放100%。

2． 完成销售额达90万元，绩效工资发放85～90%。

3． 完成销售额达80万元，绩效工资发放75～80%。

4． 完成销售额达75万元，绩效工资发放70%。

5． 完成销售额在75万元以下，绩效工资降级发放。

1． 当年度应收货款回收率未达到95%以上，扣罚绩效工资10%。

2． 当年度应收货款回收率未达到80%以上，扣罚绩效工资30%。

3． 当年度应收货款回收率未达到60%以上，扣罚绩效工资50%。

1． 当年不满责任定额指标部分，则按0.5%的比例扣款。

2． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回

笼后再进行兑现。

3． 当年度应收货款回收率未达到60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。 十一、其他考核

1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生

扣绩效工资工资的20% ，重点客户丢失，扣绩效工资工资 50%。

2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司

造成经济损失。

（1） 呆死帐金额1万元以下，扣绩效工资10～30%。

（2） 呆死帐金额2万元以下，扣绩效工资30～60%。

（3） 呆死帐金额2万元以上，扣绩效工资60～100%。

3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象

（1） 出现协议外让利：金额1万元以下，扣绩效工资30% 、金额1万元～3万元

以上，扣绩效工资30～100%，并承担相应的经济损失。

（2） 出现未经申请的退货，扣绩效工资10～50%。

4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。

（1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。

（2） 费用支出超额部分，全部由本人承担。

5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若3个月后仍不胜任者解

1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。

2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准。（核准部分全额由公司负担，但该部分的业绩另计）

3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承担。

销售人员薪酬方案 〖3〗

公司企业销售人员薪酬管理制度办法四

一、目的建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；

二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；

三、薪资组成及计算方法

1、业绩核算标准

1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；

2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；

2、薪资结构

1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；

2）、本薪

①

新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。

②

培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：

注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；

试用期具体考核指标如下：

试用

时段

本薪

（元）

考核指标及所占权重

电话量

销售任务

准意向客户

专业知识

工作态度及可塑性

第一月

800

25%

无

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1万（50%）

10家（20%）

无

15%

考核得分相对应工资标准如下：

试用时段

考核得分及相应工资标准

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

补贴600元辞退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

补贴600辞退

800元

1000元，给予转正；

注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；

③

正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：

当月业绩完成总额

（单项利润达成不能低于15%）

本月以应本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5万元

750

2.5万元以上，不足3.5万元

900

3.5万元以上，不足4.5万元

1100

4.5万元以上，不足5.5万元

1300

5.5万元以上，不足6.5万

1500

6.5万元以上，不足7.5万

1700

7.5万元以上

每增加1万元业绩，本薪增加200元

3、职级加给：

营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：

级别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

加给金额

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：

升级：

1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；

2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；

3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；

降级：

5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；

6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；

7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；

8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；

4、签单提成（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）

1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；

2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%

3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%

4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%

5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%

6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%

7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%

8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。

拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款

拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。

注：拓展项目利润核算办法：

单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款

—

拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）

单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）

单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例

5、销售奖金：

正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。

6、季/销售冠军奖金：

1）季度销售冠军：奖励现金300元

评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；

2）销售冠军：奖励现金2000元

评选资格：在完成个人销售总任务的基础之上，方有评选资格；

7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：

1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；

2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；

3）半天旅游不计入补助范围内；

4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；

5）出团调休

①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；

②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；

③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。

8、出差津贴

1）出差产生的交通费、招待费实报实销；

注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；

2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；

9、其他福利项目：

1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；

2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个；

3）假期补助（详见员工考勤制度）；

销售人员薪酬方案 〖4〗

1、企业介绍

C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。12多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的12多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

2、销售工作特点

C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

3、销售人员特点

C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到3人的销售队伍，完成年度17万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。

5、销售人员需求分析

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

6、薪酬激励方案

C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的.周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法。

综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结。

要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。

销售人员薪酬方案 〖5〗

一、目的

1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。

2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。

3、促进与其他商家的竞争。

二、原则

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

三、薪资构成

1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。

2、基本工资每月10号定额发放，绩效工资按每月15号发放。

3、销售奖励薪资可分为：

（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的每月销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以销售额2%奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。

（2）薪资及其他奖励：根据店面销售人员以及安装人员具体工作表现特征，由店长打分，以书面报表形式上报店面经理，经店面经理抽查合格后，薪资奖励次月的15日发放。

四、销售提成目标定义

销售目标是以20xx年度为准，每月店面销售目标6万，年终总销售100万（大型工程除外）。

五、全年销售奖励

1、店长享有全年销售的1%岗位工资奖励

1、全年销售目标完成奖励店面10000元，超出部分单独给予3%的奖励

（1）全年店面销售提成奖励阶段

全年计划完成85%奖励5000元计划完成90%奖励7000元，计划完成100%奖励10000元，此奖励款项由店长根据员工的具体表现情况发放，店面经理负责监督。

（2）销售员销售奖励薪资

项目类别提成金额(元/人)

四级销售员基本工资1000元（无个人销售任务）

三级销售员基本工资1200元（含3万个人销售任务）

二级销售员基本工资1300元（含4万个人销售任务）

一级销售员基本工资1500元（含6万个人销售任务）

经理级销售员基本工资20xx元（含8万个人销售任务）

注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以特别奖励。

六、其他奖励：

1、大单奖励制度：店员通过自己的关系或者店面产品推荐，达成购买金额5万元以上者，此单即可称为大单。大单奖励金额给予提成以外的3%奖励

2、销售员打分奖励，每一个月新的销售订单由店长进行电话回访，店面销售服务态度给予好评的每一家给予奖励销售人员10元，并详细记录后次月15号发放给销售人员

七、售后服务人员销售奖励

1、售后服务或安装人员在安装或者售后过程中产生的销售计入店面销售业绩，对于安装人员单独促成的销售按照3%给予单独奖励

2、安装工打分奖励，每一个月新的销售安装由店长进行电话回访，安装以及服务态度给予好评的每一家给予奖励安装人员10元，并详细记录后次月15号发放给安装人员

其他规定

1、年度结算截止日为12月25日，新年度重新计算。

2、员工个人所得税由个人自理。

3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。

5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行工资以及奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在次月的发放日按规定发放。

6、因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第

5款的规定发放。

7、销售人员及安装应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。

8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。

八、附则

1、本方案的解释权属于庆阳小蜜蜂建材商行，修改时亦同。

2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。

3、本方案自颁布之日起开始执行。

经理签字

店长签字

员工签字

庆阳小蜜蜂建材商行安华卫浴店

20xx年2月20日

销售人员薪酬方案 〖6〗

公司领导：

根据开发公司人力资源部在洛阳调研时提出的建议，在公司成立即将周年之际，建议公司对薪酬方案进行局部调整，以增强对优秀人才的吸引力，增强员工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

一、目前执行的薪酬方案

目前执行的薪酬方案中，关键岗位人员的薪酬水平在***不具备明显的竞争优势，部门经理的税后年收入仅为80416.8元，仅为第一届第三次董事会会议纪要制定薪酬标准的下限(部门经理年薪812万)，难以对关键岗位人才形成吸引力。且目前执行的薪酬方案将企业应承担的社会保险和社会公积金部分计入了员工收入总额，也在一定程度上影响了公司的薪酬水平，建议公司进行调整。

二、建议局部调整的方案

1、调整方法为将公司应承担的社会保险和住房公积金部分金额增加为员工税前工资，具体增加方法为加大员工岗位工资部分。为便于工资计算和将来的发放，我们对增加后的参考基数向下进行了微调。

2、拟调整后的员工税前工资标准如下：

部门经理：8800元/月,相比调整之前增加900元/月。

部门副经理：7550元/月,相比调整之前增加750元。

部门主管：5900元/月,相比调整之前增加600元/月。

一级员工：4600元/月,相比调整之前增加475元/月。

二级员工：3750元/月,相比调整之前增加425元/月。

三级一档员工：2850元/月,相比调整之前增加400元/月。

三级二档员工：2350元/月,相比调整之前增加400元/月。

3、薪酬方案调整方法详见附表一

3、为激励员工的工作积极性，增强公司凝聚力，建议以公司成立一周年为契机(20XX年8月8日公司成立一周年)，从20XX年8月份开始进行调整，以体现公司对全体员工的关怀!

妥否，请批示!

XX

XXXX年XX月XX日

销售人员薪酬方案 〖7〗

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

销售人员薪酬方案 〖8〗

根据上级精神，结合学校实际，特制定《教职工绩效工资考核方案》。

一、指导思想：

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机建立学校科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的激励作用，调动全体教职工爱岗敬业、扎实工作，开拓进取，积极主动地完各工作目标的积极性，努力推进学校各项工作的和谐发展。

二、考核原则：

1、坚持“多劳多得，不劳不得，优绩优酬”的原则

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。

3、坚持“科学合理”原则，即适当拉开分配差距。

三、考核范围：

在编在岗的学校公办教职工

四、考核内容：

1、师德师风、重大安全问题(一票否决)

2、工作量(30分)

3、常规教学(30分)

4、教学业绩(10分)

5、考 勤(30分)

合计100分

五、考核办法及程序：

(一)师德师风、重大安全问题考核。

1、积极参加学校开展的各项活动。

2、依法从教，遵守各项法律法规。

3、爱岗敬业：按要求完成教育教学任务，按时上课，不随意离开课堂。

4、热爱学生，关心爱护每一个学生。不歧视学困生。

5、严谨治学，无体罚和变相体罚学生的现象。

6、团结协作，与同事和睦相处，自觉维护学校形象与家长和谐相处，尊重其人格，无投诉。

7、为人师表，打扮衣着大方得体，禁用教师忌语，麻牌无投诉。

8、廉洁从教，不以职务之便谋取私利。

9、服从分配，勇于承担临时任务。

10、不乱定复习资料，不乱收费。

由全体教职工对每位参加分配人员进行民主测评(按优秀、称职、、不称职三个等次)，过半数认为其不称职者则无资格参与奖励性绩效工资的分配。

(二)、工作量考核(30分)

1、人均工作量20分，必须按时按质按量完成任务(优秀20分，良好15分，一般10分，差5分)。

2、班主任(重点考核班主任对学生的安全教育、思想教育、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况等。采用民主评议方式进行考核。)、学校班子成员(重点考核其履行岗位职责、提高自身素质、参与学校管理或相关工作、保障学校教育教学秩序等情况。采用民主评议方式进行考核。)工作量10分(优秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。

3、超工作量(包括勤杂事务)。(超代一节加0.5分，少代一节扣0.5分，勤杂一天1分)。

(三)、常规教育教学考核(30分)

1、备课：教案超前一周(优秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。无故不送检者每次扣1分。

2、上课：依师生综合考评为准(优秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。

3、作业批改：(优秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。无故不送检者每次扣1分。

4、按规定要求参加教育、教研、学术活动(迟到或早退每次扣0.5分;病假每次扣0.5分;事假每次扣1分;无故不参加者每次扣2分)。

(四)、教学业绩考核(10分)

获得全镇学科竞赛第一名加5分;第二名加4分;第三名加3分。

(五)、考勤考核(30分)

主要考核教职工出勤情况，依据学校考勤记载。

1、法定假(不扣考核分)。

2、迟到或早退一次扣0. 1分。

2、事假一节扣0.2分。

3、病假每节扣0.1分。

4、旷工每节扣0.5分。

教师请假要写请假条，病假要附县级及以上住院病历和结算单。无请假条作旷工处理。以上5项累计30分扣完为止。

销售人员薪酬方案 〖9〗

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

销售人员薪酬方案 〖10〗

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

(1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

(2)使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

销售人员薪酬方案 〖11〗

一、设计原则

1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

二、内勤人员工资

三、市场人员工资

四、工资结构说明

1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

五、提成分配

六、市场部业务管理及提成实施细则

1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的.百分比对应的提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

销售人员薪酬方案 〖12〗

一、责任期限

xxxx年xx月xx日～xxxx年xx月xx日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3．重大促销活动现场指挥权。

4．部门岗位调配的建议权。

5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1．业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

销售经理业绩指标考核表

指标项目

权重（%）

工作目标

考核标准

得分

销售额

15

目标值为万元

每低万元，减分，销售额低于万元，该项得分为0

销售计划完成率

15

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

促销计划完成率

10

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

销售增长率

5

目标值为%

每低1%，减分，增长率低于%，该项得分为0

销售毛利率

5

目标值为%

每低1%，减分，毛利率低于%，该项得分为0

账款回收率

5

目标值为%

每低1%，减分，回收率低于%，该项得分为0

坏账率

5

目标值为≤%

每高1%，减分，市场占有率高于%，该项得分为0

新产品市场占有率

5

目标值为%

每低1%，减分，市场占有率低于%，该项得分为0

销售费用节省率

5

目标值为%

每高1%，减分，费用节省率低于%，该项得分为0

指标说明

销售额

销售合同签订的总销售额

销售计划完成率

促销计划完成率

销售增长率

销售毛利率

账款回收率

坏账率

新产品市场占有率

销售费用节省率

2．管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

销售经理管理绩效考核表

考核内容

指标项目

权重（%）

工作目标

考核评分标准

得分

销售服务质量与公司形象维护

客户满意度

5

达到分

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

客户有效

投诉次数

5

≤次

每高次，考核得分减分，次数高于分，该项得分为0

部门管理

核心员工

保有率

5

达到%

每低1%，减分，员工保有率低于

%，该项得分为0

部门培训计划完成率

5

达到%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

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销售报表提交及时率

5

达到%

每低1%，减分，及时率低于%，该项得分为0

公司内部

协作

内部员工

满意度

5

达到分

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

五、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。

六、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

销售人员薪酬方案 〖13〗

传统的销售人员的薪酬体系中，主要依靠奖金或佣金作为主要的激励手段，随着员工需求的日益多样化和复杂化，原有薪酬体系的激励作用变得不尽如人意，自助式整体薪酬突出了薪酬方案的整体性和可选性，能更好地满足销售人员个性化需求。

自助式整体薪酬体系是由美国密歇根大学约翰。E.特鲁普曼（JohnE.Tropman）教授首先提出的一种薪酬思路，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需求变化，做出相应调整。这是一种交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同抉择薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自己选择薪酬组合方式，就像超市购物一样。

自助式整体薪酬体系以员工为中心，强调个性化和多样化，因而对销售人员比较适用。

每一薪酬要素模块都有不同的作用：基本薪酬是为了保障员工的基本生活，只要员工正常工作就可以得到，可以提高员工的稳定性；现金经济性薪酬是每月以现金形式向员工支付的可变薪酬；非现金经济性薪酬虽然也属于员工的经济性薪酬，但是企业不是在月底直接支付员工现金，而是以股票的形式使员工可以长期获利，它与企业的运营状况直接相关，能够增强员工对企业的归属感，具有长期激励的作用。

员工发展薪酬侧重于员工的培训和进修，以满足员工职业生涯发展的需求；生活质量薪酬的设立是以关心员工生活为出发点的，满足不同员工的个性化需求，提高员工的生活质量，促使他们更投入地工作。

由于销售人员薪酬中的基本工资是固定不变的，本文对销售人员自助式薪酬体系的设计重点在可变薪酬的分配方案。如表1所示，可变薪酬分为四部分，即现金经济性薪酬、非现金经济性薪酬、员工发展薪酬和生活质量薪酬。由于现金经济性薪酬最终的支付形式都是以现金支付的，因此文中就不再具体细分，为方便讨论将其定义为现金薪酬要素；而其他三部分中的每个薪酬要素的支付方式都不同，因此需要细分为15个薪酬要素，即表1中的第9个至第23个要素，共16个可变的薪酬要素。称之为可变薪酬要素，不仅因为这些薪酬要素随着销售额的变化而变化，更主要的原因是这部分薪酬的分配比例是销售人员可以选择的，销售人员可以根据自己的需求对这些要素进行自由组合，制定出适合自己的薪酬方案。

由于销售人员的绩效考核可以用销售额来衡量，因此要通过企业规定好的比例，把销售额转换成相应的薪酬点数，销售人员再用自己获得的薪酬点数来换取自己需要的薪酬要素。薪酬点数就如同销售人员手中的货币，各种薪酬要素就是商品，销售人员可以根据自己的喜好和需要，决定购买哪几种商品（即薪酬要素）。

以W超市的糕点销售人员为例，首先根据糕点的价格、销量等因素，制定出一套符合自身情况的销售额与薪酬点数的换算方式。

假设W超市糕点销售员每月的平均销售额为10万元，平均薪酬约为2500元，其中基本工资1500元，可变薪酬约为1000元，

由于基本工资是所有销售人员都可以得到的，与销售额无关，因此只将销售额转换成可变薪酬的薪点数。具体的转换比例可以由企业根据自身特点来制定。

将糕点销售员每月的销售额，转换成他可以获得的薪酬点数，根据销售额的具体数额分为四个区间，每个区间设定一个转换系数。转换公式为：销售人员可以获得的薪酬点数=该销售人员本月销售额×相应转换系数例如：A的本月销售业绩出色，销售额为150000元，那么他本月所获得的薪酬点数就为150000×1.4%，即2100点；B的本月销售业绩较差，销售额只有80000元，那么他本月获得的薪酬点数为80000×0.7%，即560点。

每位销售人员的销售额都可以转换成薪酬点数，每一个薪酬点数实际就等价于一元钱，因此也可以计算出销售人员本月可变薪酬的数额。

将销售额转换为薪酬点数后，还需要把销售人员获得的薪酬点数与具体的薪酬要素相结合，即对各种薪酬要素明码标价。在进行薪酬点数与薪酬要素转换时，需要考虑该薪酬要素对销售人员的利益以及企业相应的成本，具体转换方式根据企业的具体情况而定。表3将16种要素所对应的薪酬点数进行了模拟。

三、根据销售人员自身需求选择薪酬要素组合方案

销售人员可以根据自己本月的销售额，自由组合选择适合自身需求的薪酬方案。例如：A销售人员销售额为150000元，薪酬点数为2100点。假设A销售人员希望接受更多的培训，他的可变薪酬方案可以是：进修（200点）+免费午餐（50点）+员工宿舍（200点）+股票分享计划（200点，共200股）+现金薪酬（1450点）。A销售人员本月领到现金2950元（基本工资1500元+现金薪酬1450元），可以参加进修，持有公司200股股票，并可以享受免费午餐和员工宿舍。

B销售人员销售额为100000元，薪酬点数1000点。假设B喜欢旅游，他就可以选择旅游薪酬，他的可变薪酬方案可以是：旅游（500点）+休假两天（60点）+免费午餐（50点）+班车（30点）+现金薪酬（360点）。B销售人员本月领到现金1860元（基本工资1500元+现金薪酬360元），参加公司组织的旅游，休假两天，并享受免费午餐和班车。

C销售人员销售额为80000元，薪酬点数560点。假设C是有家室的中年员工，她的可变薪酬方案可以是：午餐（50点）+子女托儿所（100点）+班车（30点）+现金薪酬（380点）。即C销售人员本月领到现金1880元（基本工资1500元+现金薪酬380元），可以让子女在公司的托儿所得到照顾，并享受免费午餐和班车。

每位销售人员都可以组合出一套适合自己的薪酬方案，满足不同阶段的需求。

A销售人员可以通过进修，实现自己的职业发展目标；B销售人员可以出去旅游；C销售人员可以安顿好年幼的孩子。

1.组合套餐，逐步推广员工初次接触自助式整体薪酬时，往往会感到茫然不知所措，这种不确定性会增加员工的心理成本，产生抵触情绪。而且每个员工的随意选择也给企业人力资源部门带来了新的工作任务，加大了工作的困难程度和复杂程度。因此企业可以在薪酬体制初始运行阶段先为员工搭配几种“组合套餐”，再由员工根据自己的需求偏好选择一种比较理想的，这样可以让员工逐渐地认识并接受它，也可以为企业节约一定的费用。

2.渐进改革，先易后难薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围大、力度深；渐进性改革针对的范围比较小，利用现有的机会从较容易成功的领域入手。实施自助式整体薪酬体系需要循序渐进，可以从一个部门、一个下属公司开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。

3.系统思维，辩证对待自助式整体薪酬体系一改过去对薪酬的零碎、片段式的思考，提供了一个可以付诸实施的系统思维方式，可以解决一些紧迫的薪酬问题，但它并不是包治百病的万灵药。在设计自己的薪酬体系时，必须考虑自身的历史文化传承、价值观、经济实力和员工特点，而不能简单“克隆”。

销售人员薪酬方案 〖14〗

一、技能取向型薪酬激励

某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51％。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制， 员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。

所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级， 由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。

专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应(如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交*晋升职位等级薪资，指专业技术人员交*晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。

表1 专业技术职务与管理职位等级对应表

职等 管理职位 技术职务

学历 薪资标准 系数:A B

C

D

E

一

总裁

1.7500×S

5.7 5.6

二

副总裁

资深专家

1.5500×S

5.5 5.4 5.3

三

总监

高级专家

1.3500×S

5.3 5.2 5.1 5.0

四

副总监

专家

1.2500×S

5.0 4.9 4.8 4.7

五

经理

主任工程师

1.1500×S

4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六

副经理

高级工程师

1.1250×S

4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七

主管

工程师

1.1000×S

4.1 4.0 3.9 3.8 3.7

八

副主管

一级专业助理

1.0875×S

3.8 3.7 3.6 3.5 3.4

九

主办

二级专业助理

1.0750×S

3.5 3.4 3.3 3.2 3.1

十

副主办

三级专业助理

1.0625×S

3.2 3.1 3.0 2.9 2.8

十一 一级助理 四级专业助理 博士 1.0500×S

2.9 2.8 2.7 2.6 2.5

十二 二级助理 五级专业助理 硕士 1.0375×S

2.6 2.5 2.4 2.3 2.2

十三 三级助理

本科 1.0250×S

2.1 1.0 1.9 1.8 1.7

十四 四级助理

大专 1.0125×S

1.8 1.7 1.6 1.5 1.4

十五 五级助理

中专 1.0000×S

1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：

1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。

2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。

3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长较快；学历越低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。

4.专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随，呈现快-缓-止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交*晋升至较高管理职位，保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期，专业技术人员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或者已接近公司内最高水准，此时薪资晋升趋于停止。

5.为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。

二、价值取向型薪酬激励

x集团是一家以机械设备制造为主导产业，集科研、开发、生产、贸易、金融为一体的大型企业集团。现有从业人员15000人，各类专业技术人员2500名，资产总值47亿元，销售收入31亿元，下属不仅有生产企业，还有研究院所以及海外贸易机构。近年来集团人才流失较为严重，特别是拥有一定技术专长的专业技术人才流失率更高。为了控制专业技术人员流失，公司总经理亲自为人力资源部下达薪酬改革任务，明确规定公司的薪酬策略是采用相应手段吸引和留住高素质专业技术人才，专业技术人员的薪酬要充分体现专业技术人才的价值和贡献，上不封顶。为此X集团为专业技术人员构建了一套价值取向型薪酬体系。

所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。这是目前很多企业特别是专业技术人员薪资体制改革中采用较多的一种薪资体系，下面我们以X集团针对专业技术人员的薪资改革方案为例来说明这种薪资体系的基本操作。

X集团专业技术人员薪资的基本模式为：

薪资总额：基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资

根据这一薪资模式，该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成：

1.基本生活费，公司规定专业技术人员的基本生活费每月为400元，这是一个平均率，每个员工都一样。

2.工龄(含学龄)薪资，员工工龄工资标准为10元／年，即员工在公司工作每满一年按月计发10元的工龄工资。

3.知识价值，按照该公司的规定，专业技术人员的知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先等四个付酬因素确定，确定依据如下：

(1) 学历价值，即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪资。计发标准如下中专70元／月；大专150元／月；本科300元／月；硕士研究生800元／月；博士研究生2200元／月。

(2) 职称价值，即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发不同的薪资，计发标准如下技术员50元／月；助理工程师80元／月；工程师120元／月；副高级工程师180元／月；正高级工程师250元／月。

(3) 科技成果价值，是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值，根据所取得成果的档次不同，核定不同的系数，根据累计系数给予不同的薪资，系数最高为9，可拿到3600元／月(每0.1个系数计发薪资40元／月)。在确定科技成果系数时，规定项目主持人可拿到该项目的全额系数，项目参与人只能拿该项目全额系数的1／2。

(4) 评优评先价值，是指专业技术人员在年度专业技术职称考核和年度科技人员评先中，被评为优秀、良好及优秀科技工作者，按月计发一定的薪资。根据该公司规定国家优秀科技工作者400元／月；省优秀科技工作者200元／月；市优秀科技工作者150元／月；厂科技标兵80元／月；年度考核评优 40元／月；年度考核评良30元／月。

4.岗位薪资。是指按照不同的'职务和不同的技术等级核定不同的月薪资档级，薪资档级以个人具备的基本能力、工作经验和工作成果来确定。在技术等级考核及评定中重点强调独立创新能力、英语水平和运用计算机能力。能力及水平高，岗位薪资就定得高，否则就定得低。

岗位薪资档次如下：副主任工程师为900-1000元／月；主任工程师为1000-1100元／月；副处长为1000- 1100元／月；处长为1100-1400元／月；技术一级为800-900元／月；技术二级为700-800元／月；技术三级为600-700元／月；技术四级为500- 600元／月；技术五级为400-500元／月；新进大中专毕业生见习薪资为 400-1100元／月。

价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，只不过在这种薪资体系设计中，在考虑付酬因素时，针对专业技术人员的特点，强化了技能因素和业绩因素在薪资结构构建中的作用，并将这些因素直接量化为员工的薪资，增加了薪酬的透明度。该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。

但是实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系，这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素，应该说付酬因素的选择既反映了企业战略的需求，也反映了企业的薪酬策略和分配哲学，即鼓励什么，肯定什么，提倡什么，奖励什么；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；另外还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。当然确定各付酬因素的相对价值是其中一项最具有挑战性的工作，因此要建立一套科学合理的价值取向型薪酬体系，需要聘请专家参与，在专家指导下进行。

应该认识到，不管采取什么样的薪酬模式，真正支付给专业技术人员的薪资都只是内容丰富而奥妙无穷的广义薪酬的一部分，要充分发挥薪酬对专业技术人员的激励作用，还需要做好以下几项工作：

1、营造一个"尊重科技，尊重人才"的良好的企业文化氛围，使专业技术人员树立安全感、归宿感、自尊感、满足感、社会荣誉感，让他们学得安心、干得顺心、拼得欢心、活得舒心，

2、将专业技术人员的职业管理与薪酬管理有机结合起来，满足专业技术人员职业期望需求。企业要通过加强职业管理，将专业技术人员的职业目标与组织的战略目标有机统一，并通过制定相应的薪酬策略促进专业技术人员职业目标的实现，促进员工与企业共同成长。

3、完善专业技术人员的福利体系，专业技术人员由于工作的特殊性，在福利上有更多的需求，包括家庭护理、心理调试、身体保健、进修培训、旅游休假等。在福利支付方式上着重要强调个性化福利，给予他们选择福利的自由。比如给予他们一个福利费定额，让他们自主支配或者给他们一个"福利包"，让他们自主配置"福利套餐"。

4、将专业技术人员纳入企业长期激励体系。在产权清晰、公司治理结构建立、健全的情况下可以通过设计和实施适当的股票期权计划，将专业技术人员纳入企业的长期激励体系，使其与企业结成命运共同体，以期达到长期激励使用目标。

销售人员薪酬方案 〖15〗

有好多讲有关薪酬设计的课程主要是通过薪酬策略、工作分析、然后进行岗位评价主要是以职位评估为主，可是对于销售人员来讲使用这种方法就会发现不确定因素太多了。销售人员薪酬体系主要有两部分，一部分是业绩管理，另一部分是基本工作和浮动工资的薪酬策略，今天主要从这两部分深入讲解，希望能帮助大家建立一种系统思考的方法。

目前中国企业对销售人员的整体人力资源管理水平有待提高，在对销售人员管理调查显示，目前主要存在的问题有以下几方面：

1、对销售人员的培训支持不够

2、薪酬激励机制的不完善

3、与销售相关的销售支持达不到要求，导致客户抱怨

培训，如何让新人尽快上手及他们的薪酬分配问题

5、销售客户及区域的划分

6、薪酬策略是高底薪低提成还是低底薪高提成的配比问题

这些是销售人员管理的一些弊病，我们找一下问题的深层原因，首先我们看一下销售人员工作的特性：我们对员工考勤打卡，可是销售人员需要见客户，如何确定他是在外面工作还是干别的，如何量化工作;工作业绩在高峰期突飞猛进，全线飘红，低谷期委靡不振，如何发奖金;这样我们可以看出销售人员的工作具有松散性，不确定性，那么针对销售人员的工作特点、在企业中的特殊位置，对销售人员的管理是个大问题，在这里呢销售人员的薪酬管理是重中之重，做好薪酬管理，首先要有明确清晰的企业薪酬战略、目标指向。

销售人员销售的指向性非常强，对他们的考核如果考核利润就提高销售利润，但不注重数量。考核数量就提高销售量，手段也许是降价、私给回扣、串货等。有什么好的方法来规避这些弊病呢?我们做销售人员的考核要考虑服务方式、竞争对手、战略规划、业务发展规划、预算等一些相关的重要因素。

首先，企业要建立清晰、有效的销售流程，第一步是如何划分市场，是按产品分还是不同客户群、还是按区域。销售渠道是独力组建销售公司、还是外包。销售模式是直接面对终端销售商还是选择大经销商。销售过程中其它相关部门如技术部门、财务部门、售后服务部门如何进行支持配合。企业首先要在对战略准确把握的基础上建立清晰有效的销售组织流程。在此基础上确定考核指标，指标没有好坏之分，只有与企业的市场战略、销售流程相匹配，是否能将企业的战略体现出来才是关键。

指标的建立先看企业的整体经营策略是如何制订的，一般可分为产品策略、运营策略、市场策略：产品策略可以以产品划分目标客户群，比如花旗银行的大客户策略，有十个客户每个带来渠道、回款等;市场策略分三个层面：

1、拓展和确保核心事业基础，在这一层面考核指标主要是利润和成本控制;

市场占有率、考核指标主要是收入，利润不见得高;

生产线什么时间建成投产、什么时间出产品、渠道的拓展等就可以作为考核的指标。

可见不同的的市场开发阶段、不同的市场策略考核的指标是不同的。在成熟市场可能合作伙伴、渠道管理;待开发的市场另广度;新产品只有30%考核业绩。

可以看出来考核指标的确立是根据产品特色、市场特色、运作要求的不同来确定的，公司的整体战略、使命、任务、价值的不同，就是说企业的竞争优势不同，那么企业的关键成功要素也不同，每个关键成功要素都是一个考核指标，像收入、利润、规模等。那么如何提炼考核指标呢，我们有一系列的问题来帮助大家确定：

1、公司最有价值的客户在哪里?目标客户的需求是什么?

2、是否我们能够满足客户需求，如果能满足通过什么产品及服务来满足?

3、我们的产品有什么样的市场机会可以进入?

4、我们产品的品牌形象和服务与竞争对手间的差异是什么?

5、竞争对手的客户如何能够被我们吸引?我们如何做到与众不同。

这里可以借助一些工具如平衡记分卡来协助我们将各个指标提炼出来，配合企业的市场战略，考核指标的不同考核的结果会完全不同甚至相差巨大，例如：某公司2004年销售额为8000万，2005年销售额预计为1亿，实际达到1.1亿，这里如果考核销售收入的话是110%，如果考核销售增长为150%，结果完全不同。一般来说销售指标是容易量化的，但其中有差异，考核指标一般来说分为8类：

总额利润等;

2、规模指标：规模大不等于利润高。如客户数量指标，客户数量多也不等于利润多;

利润增长、成本降低等;

毛利率、销售收入增长率等，但比率过于片面必须与规模指标配合同时应用;

技术部、财务部等相关部门合作好，这对销售大有帮助，财务指标如回款天数、应收帐款、呆坏帐等;

可乐、冰红茶等的市场份额没法衡量，所以很难决定你真正要比较的市场到底是哪一个。那么他什么时候有用呢?就是在市场快速变化的时候，我通过考核市场分额实现企业与市场同步的增长;

7、策略指标：如新产品的销售收入，考核重点在新品的利润率;

经销商的单位销售额等为指标。

考核指标的确立一定要根据企业实际情况，战略、渠道、产品特点等来组合指标。每一个单一指标都不全面，都有漏洞。有些指标需要做预算，比如考核利润率，需要提前进行预算的。如果考核过程指标和结果指标他们怎样来结合，如果我们考核过程那么业务人员的行为肯定符合公司规定，中规中矩，但结果不能达到销售利润。如果考核结果，过程就会失控，业务可能采取降价、回扣等短期利益行为损害公司的长远发展目标。那我们采取综合的方法即考核过程又考核结果，对过程我们可以采取工作目标设定的方式，就是公司的领导与销售共同就工作行为、工作内容、工作任务进行探讨来规范过程。对结果的考核主要以企业计划为基础常见目标有销售网络、销售渠道、市场策略的执行等相关目标的设定。

财务考核指标和过程考核指标如何有机结合，销售人员的构成是复杂的有一线销售人员也是核心销售人员，他们的薪酬售后服务、订单处理等这些人属于边缘销售人员，他们的`薪酬结构与一线销售人员不同，可能大部分70%是工资，其它是提成。

有时个人绩效要与部门绩效、公司整体绩效挂钩，比如高科技企业，产品同研发、技术支持有很大的联系，公司的绩效和部门的绩效和个人的绩效进行有机的结合，个人的整体绩效得分等于个人绩效权重加部门绩效权重加公司绩效权重。这就体现一种与公司共命运的一荣俱荣，一损俱损的关系。有两种情况比如个人绩效占60%，集体占40%，或者个人占40%，集体占60%，这是因为公司的成熟度不同，公司越成熟，集体的绩效越重要，公司不太成熟那么个人的绩效比例就较大。但这样也有漏洞，就是销售人员可能有搭便车的行为。

考核指标较多的话，哪些是重要的，就是权重的分配比例如何确定，这里有四点原则：

回款、还是市场占有率等;

2、受众影响力：考核的核心标准是什么;

3、指标的可衡量度：是财务指标或者是可量化实施的，然后根据侧重点指标权重给指标打分，单项指标权重不要太低也不要太高，例如销售利润定到70%，可能销售只注重销售结果。如果某项指标定到1%，那么根本就不会在意等于没有考核。一般来说指标值定在30-5%;

4、计算方便：可以较直接的计算出来，最好一目了然;

5、指标符合实际：指标的设定要使60%的人可以达到，就像跳着拿桃子，桃子挂的太低，不用跳就可以拿到，挂的太高，谁都拿不到;

6、要设定一些具有挑战性的目标：设定一些高指标使只有20%人可以达到的目标，这样能对一些高能力的销售进行激励。

与销售人员业绩相关的辅助工作有绩效管理以及培训等，绩效管理不是采用的工具如何的好，而是实施的人是关键，绩效沟通是帮助销售人员发现问题、解决问题、然后提高绩效的手段。还有就是与销售相关的培训，像消费者心理、销售技巧、关系营销等，有关销售业绩管理的问题就讲到这里，接下来我们谈一下具体的薪酬设计问题。

一般来说，企业的薪酬制订原则主要具有公平性、竞争力、激励作用、合法等基本原则，还与企业规模、支付能力、薪酬要求不同相关，不同的企业有不同的原则比如有的企业鼓励个人、有的企业鼓励团队、有的是要让我的员工有高收入、有的要求与社会整体薪酬水平相当等。对于销售人员薪酬首先确定薪酬制订要素：

1、具有激励机制;

2、具有公平性，机会平等的;

3、可衡量的;

4、易于理解操作;

5、使销售业绩能稳步上升，避免突击销售;

成本的关系。

销售人员的收入包括固定收入、可变收入、非物质收入。固定收入有工资、奖金、津贴、福利，可变收入主要是业绩提成，这两项是物质收入，现在提出的全面薪酬不但包括物质收入还包括非物质收入，像公司品牌、名誉、价值。在奖金的发放时间上，一般的工资奖金发放时间是不同的，有的按季度、按年度。那么销售人员的奖金发放要具有及时性的特点，要不然会打击销售人员的积极性。我们再看激励模式，企业采取什么样

销售人员薪酬方案 〖16〗

一、 招聘原则

为保证公司营销部门工作高效、有序的开展，为公司创造更辉煌的业绩，公司坚持按照“公开、平等、竞争、择优”的用人原则，采取内部推荐和外部招聘相结合的招聘原则；按照公司的“组织机构及人员编制”录用。

二、 招聘渠道

1. 人才交流中心、劳动职业介绍机构：适用于日常招聘活动，可根据岗位需求的不同特点选用不同类型、

规模的人才交流中心及职业介绍机构；

2. 网上招聘：免费网站：58同城网、赶集网；付费网站：前程无忧

3. 校园招聘：

4. 员工推荐：为提高招聘效果，降低招聘成本，公司鼓励在职员工向公司推荐优秀人才；所有经内部推荐

的应聘人员均要与其他应聘者平等竞争，参加公司统一面试与招聘流程，不能降低录用标准。

5. QQ、微信平台：

三、 招聘需求申请和批准步骤

流程示意图：

拟定

2. 人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及营销部的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。 3. 营销部根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写"招聘申请表"（附表一），详细说明招聘职位的

招聘原因、职责范围和资历要求，报总经理审批后，递交人力资源部审核。

4. 人力资源部审核完毕后，展开招聘工作，实施过程中根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就

人员招聘进展状况进行沟通和协调，尽快将人员招聘到位。 四、

营销岗位职责和说明

五、 招聘流程

流程示意图：

流程说明：

1. 通过内外部招聘方式的结合，在不同平台上发布招聘信息，收集简历；发布简历时为了保持公司招聘信息在

众招聘企业中排在前列，我们需要周期性的重新发布同一职位，其中业务专员岗位要求以1个月为周期重新发布一次；网络招聘人力资源需每天9：00、11：30与17：00对招聘信息分别进行刷新，进而保证公司招聘信息的置前性；

2. 查阅、筛选简历，筛选网络简历时需把握两个时间点，上午的10点至11点，下午的4点至5点，这样可以

保证我们及时、全面的筛选人员信息；对于符合公司要求的简历进行电话邀约面试，并发短信通知具体的面试地点。

3. 电话邀约通知面试，现场招聘在现场通过初试的人员出具《面试通知单》，应聘者按照《面试通知单》要求

到公司参加复试；邀约过程中，邀约人的.声音一定要清晰、适中、自然，打电话之前，整理下自己的情绪、表情、坐姿、讲话内容的逻辑关系、先说什么后说什么等。对公司概况、周边环境一定要了如指掌，这样才能给对方信任感，愿意参加公司的面试。

4. 统计简历来源，人力资源需依据《招聘日报表》内容，做好简历来源统计，每月汇总《招聘渠道分析表》，

依据此表内容把握各个渠道效果，便于后期招聘渠道的维护及管理。

5. 初试，由人事部门进行初试，需注意两个问题：（1）面试提问：面试前要清楚掌握不同岗位的招聘条件，例

如我们的业务人员，主要关注的是“与人沟通、交流的能力，能给客户信任感就可”，所以我们面试过程中会重点关注这一点。同时，面试提问中，尽量避免提问应聘者需要回答是或否的封闭式问题，应多采用开放式的、情景式的面试方法，这样能更真实的、全面的了解应聘者信息，针对业务人员，我们也可以采取集体面试的方法。（2）公司介绍：首先要介绍公司的规模、优势、核心竞争力、经营模式，让应聘人员产生能加入这样的公司是件自豪的事情的感觉，吸引应聘者；其次要向面试者传达清晰准确的工作内容、工作任务以及工作中可能遇到的困难，第三就是要向面试者介绍我们作息时间、薪酬政策以及获得报酬的条件，洽谈的时候宜采取“减法”，以驻店销售员岗位薪资为例：“在我们公司，一名合格的驻店销售员一个月可以拿到X千元，合格的驻店销售员必须满足以下几个条件：工作态度端正，平均每个月签单2个，如果达不到，就会扣除相应的绩效及提成，如果个人能力优秀的话，其基础工资、提成及绩效会有很大的提升空间；我们驻店销售员的薪资结构是这样的：基础工资+绩效奖金+定金奖金+个人提成”。初试应主要把握应聘人员的形象气质、谈吐表达、经验、职业素质、薪资要求等是否与岗位要求符合，并择优通知复试，并填写面试评估表交用人部门，不符合要求的应聘人员资料需录入公司人才库，以备后续查询；

6. 复试，由用人单位负责人完成，把握应聘者的专业知识、专业技能、实践操作等，并印证初试结果，并完善

面试评估表交人事部门审批录用，不合格者资料需录入公司人才库，以备后续查询；

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