浪潮之巅读后感(精品17篇)_浪潮之巅读后感
时间:2024-07-02 赵老师教案网浪潮之巅读后感(精品17篇)。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
浪潮观后感
上周的政治学课，我们一起**了电影《浪潮》，其中描述的是一名叫做文格尔的老师在一个德国高中里进行的课程教改实验。影片演绎了在六天内，一场名为“浪潮”的极权主义运动从游戏般的开场、到野火般迅速蔓延、再到不可名状的狂热、直到最后死的死、抓的抓，落得惨淡收场的全过程。整个《浪潮》的过程其实就是一个缩微样本，生动的说明了极权主义运动的渊源及其特性。
纵观整个故事，我觉得同学们忘我的投身于“浪潮”之中，至少有两个原因：
一、与家庭的疏离和对当代社会的不满
《浪潮》中的主人公是中学生，当他们谈论为何会加入“浪潮”运动时，往往会把与家庭的疏离、对现实生活的厌倦联系起来。有一场在酒吧里谈话的戏，当学生们聊到“谷歌上被搜索最多的是帕丽思·希尔顿”时，他们对整个当代社会的“堕落”和不满溢于言表。
“浪潮”成为孩子们的庇护所，学生们在这里找到了精神的归属。他们在“浪潮”中感受到了强大的精神力量，这也正是他们独自面对生活时非常渴求的东西。例如影片里，蒂姆被欺负的时候，两个同学主动上来帮助，这在参加“浪潮”之前是不可想象的事。
有了“浪潮”运动之后，不管是学校的水球队，还是情景剧的排练，都取得了极大的进展，同学们在“浪潮”中感受到了彼此间的信任，集体的力量。
二、路径依赖
路径依赖(path－dependence)，又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做出选择，就像走在一条不归路上。惯性的力量会使选择的力量不断增强，使你很容易无法走出去。
自从同学们在老师的带领下，开始了“浪潮”运动之后，大家便走上了“统一名称-口号-手势-衣着-标志”这样的路径中。在以后的过程中，几乎每个人的行动都是自发的，在这种集权的道路上，他们走得越来越远。所以不要以为我们离法西斯中心主义很远，我们就是没有走这条路。
如果有人把我们牵扯进来，你，我，也许我们所有人都会情不自禁地成为纳粹的一分子。
反思：影片中，学生们对于“浪潮”的反应并不相同，有人不屑，有人退出，有人加入，有人反对，也有人死心塌地的为“浪潮”迷狂。这与现实中的现象惊人地相似，也再次向我们印证了电影的真实性。
当今社会，贫富差距不断拉大，全球化和年轻人成长的问题越来越严重。这些问题很可能成为恐怖主义和**集权的温床。像伦敦的骚乱、世界各地民族主义旗号的恐怖活动，都有此而生，如果这股势力利用“浪潮”的方法蛊惑人心的话，其后果不堪设想。
所以我认为极权主义在历史上并没有消亡。它躲在幕后等待机会。只是你和我还没找到。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
朝阳海外学人中心时宇力
“数据之巅”的“巅”有三个维度考量。首先用“巅”这个字意思是我们站在顶峰之上，提供一个大数据建设的顶层设计思路；第二是站在这个数据之巅上回顾数据文明怎么兴起，纵轴上进行对比，提供一些启发；第三既是文化维度的巅，回溯数据文明如何兴起，也是技术层面的巅，**使用数据的巅峰形式是什么。大数据时代是于本世纪10年代，标志着人类社会正在向智能社会转型。然而，要追溯大数据的崛起，我们需要从小数据入手。
书中选择从美国的数据文化根基开始讲起，通过阐述初数时代、内战时代、镀金时代、进步时代、抽样时代的数据文化特征，以数据分权、人口普查、土地丈量、数据远征、数据审判等历史事件为主线、系统梳理了美国数据文化的形成，阐述其数据治国之道。
分析数据就是从数字中找出可能的规律。一个好的数据系统更有利于决策和社会效益。美国建国初始的“人口普查”为什么受到关注，是因为他把其和权力分配创新性的结合了起来，美国是联邦制国家，人口越多的州权力越大，每个州只有把人口统计出来才能更好的获得在权力体制内的发言权。
所以美国重视数据最开始其实是源于权力分配需求，后来影响到政治制度、机构架设、辅助**决策，最后波及到文化、社会、艺术层面，因为数据量太大催生了各式各样的创新。无论是开国**华盛顿，还是打赢南北战争的林肯，都高度重视统计。数据不仅在美国政界大量开花结果，民间同样收获颇丰。
如盖洛普公司凭借“科学抽样”不仅成功**数届**人选，还为好莱坞电影《乱世佳人》提供全程指导并大获成功。
随着科学技术的飞速发展，特别是社交网络的普及，每一个网民都在不知不觉中成为了数据的生产者。互联网用户上网的过程也是数据处理的过程。每个互联网用户实际上都变成了一个数据处理器。不同的是处理标准差和焦点的不同。
目前，社会统计文化已经非常流行。有许多点可以促识数据文化的形成。这是中国社会重建和数据文化再认识的良好起点。科技文化是一个小众文化，某种程度上是“高大上”式的精英文化，比如pm2.5，普通人没几个能真正搞懂这个符号或分子式是什么意思。
但说到龙、长城等文化符号，自然知道这代表着中国，这是文化符号的力量。科技符号变成文化符号是为了把小众变成大众，大众会自觉地产生数据意识去使用、关注数据，形成“尊重事实、追求精确、推崇逻辑和理性”的文化。我们有很多方法来探索客观事实。我们可以使用文字和颜色，但最准确和最尖锐的方法是数据。
数据代表计算，是对客观世界的记录和测量。在东方哲学中，意象、意境、宏观叙事、大变化是东方文化的特征。在中国文化中，自然缺乏数据的因素不系统，逻辑性不强，过于零散。如果它们是系统的，那么它们就是生物。所以书中说，“从科技符号演变为文化符号，形成一种文化话语体系，大数据，正在撬动中国的制度创新、科技创新”，正是我们以后工作中需要关注和努力的方向。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
读《群山之巅》有感
刚接触到《群山之巅》的时候，还在一线生产岗位上忙碌着，看到书名就觉得这本书很吸引我。想着这应该是一本很励志的书，满怀期待的看完了以后，发现这是一本讲北方地域小镇生活的**，然而我被深深被**里面的角色、人物、故事震撼到了，生活的平凡与无奈，深深的刺痛着刚走出校园的我的心灵。**的源头是生活，读了后记我才知道，作者**的人物、情节原型都是她生活接触过的一些人和事，艺术**于生活，却升华与生活。
突然想多读点书，身心俱疲，必须有一本在路上。
通过对作者的理解，她擅长于写出温暖的风景，底层人物之间的冷漠，以及现实生活中社会事间的复杂性。但是对于《群山之巅》，却完全不同于我对她的认知。整整篇**从因果报应的循环中展开，充满悲**彩，好人也不能安静地过着平淡舒适的日子，在生活的各种交织中，体味人生的无奈，逃脱不了命运的缰绳，每个人都有值得同情但是又充满黑暗的地方。
《群山之巅》分为十七个章节，采用叙事的方法，每个章节自成故事，又互相牵扯。它解释了事件的起因、成长和发展。文章开头，辛七疾以一幅特殊的画面出现，用凸透镜收集阳光，点燃桦树皮，然后点燃灯管。他说像这样吸烟又一种特殊的香味，他从来没有用这种方式轻易点燃别人的香烟。
以养子辛欣来暴怒无知弑养母、逃跑时又**安雪儿为锲子，龙盏镇形形色色的人物纷至沓来，描绘出一部平淡中见新奇、虚拟中现真实、历史与现实交融、阵痛中社会飞速发展的多姿多彩的现代乡村画卷。
整本书故事都是写得平凡，朴实，从字里行间很难发现谁是主角谁是次角，但是每一个小角色又显得特别让人印象深刻。屠夫辛七杂，被人认为是抗日逃兵的辛开溜，无知少年辛欣来，被全镇人称为“小仙”的安雪儿、有环保意识的镇长唐汉成，处决犯人别人不敢和他握手的法警安平，火葬场给人整理遗容人人忌讳的理容师李素贞，以及客栈跑堂的林大花，英雄世家的子弟安大营，油坊的金素袖等。每一个都是在平凡的底层跌宕起伏的小人物，在小镇的山顶上，展现着自己的生活。
就像走在链接全镇个村庄的龙脊路上，听到辛七杂在旧货市场上以物易物的吆喝声，嗅到烟囱冒黑烟的“烟婆”满口焦黄牙齿的烟味，看到豆腐老魏在豆腐摊前“像蜜蜂飞出”一样的眼睛，闻到单四嫂的葱花饼飘出的香味，感受到辛欣来惶惶不可终日的逃亡，体会到为儿子还债的辛七杂的无奈，也感受到不想火葬终日做吃等死集体自杀的老人们的固守思想，为勤劳善良不能生育的王秀满惨死在养子斩马刀下二悲愤填膺。作者以女性入微的观察和细腻的笔触，以根植于皑皑林海的生活积累和耕耘于茫茫文坛的文字功底，从平凡琐屑的事物中截取富有典型意义的片断，以小见大地概括出生活的真实，寥寥几笔就使人物的形态跃然纸上、栩栩如生，令人读后回味无穷。
读《群山之巅》，真所谓仁者见仁智者见智。很多人认为这是一本杀人犯的书。太血腥了。我一直在想，读了整本书，作者想告诉我们什么，来揭示平凡的社会？
恰恰相反，作者以女性的委婉，隐含着辛辣的笔锋和无声的控诉呐喊，毫不留情地对当今社会的丑恶现象作了深刻的揭露与无情的鞭挞。如果身居要职的有妇之夫陈金谷没有侵犯未婚知青刘爱悌，就不会有弃子辛欣来被收养在屠夫辛七杂家，受人白眼，无所事事称为镇上“最游手好闲的人”，就不会被人屈打成招进了监狱，而生出处处想报复别人的心态，若果他生活在一个正常家庭，他的戾气可能不会那么突兀，也就不会导致王秀满惨死令人痛心疾首的结果。
美女唐眉对闺蜜兼情敌的陈媛的残害，受良心谴责许诺一生守护被评为道德模范，并且自甘堕落的成为野狐团团长的包养情人。受唐眉牵线搭桥，开朗的林大花失身于人面兽心的师长，也不会使钟情林大花的安大营悲情惨死在救林大花的格罗江里。单尔东报道后，安大营成了格罗河救人的英雄。龙盏镇的人第一次通过纸上的文字，知道了黑白字里有谎言。
陈金谷在农历月的高峰时收到礼物。他的妻子不时收到礼物。她去别的地方存钱看病。她通过与公安局的关系制作了一张假身份证，并使用了化名徐淑琴。她在北戴河和三亚有许多房产。如此种种，作者用凝重的笔触，将人性的阴晦裂在读者眼前，真真实实的告诉读者，偏远一隅的龙盏镇，并非是世外桃源。
书中作者对当今社会存在丑恶现象的揭露与抨击，贯穿于全书始终，几乎体现在所有情节中，不是浓墨重彩，也没有声嘶力竭，文字的行云流水中看似不经意，实是作者浓缩和提炼了生活中大量令人感悟的现象，倾注了作者淤积的困惑、忧郁的彷徨、强烈的愤懑。
每次想起书中的情节我都会感到特别的压抑，为书中人物的命运、生活，为作者“虚空和彻骨的悲凉”，也为时代前进步伐中的种种坎坷艰难。然而，生活中总有希望。**最后，陈金谷将受到党纪国法的严惩。龙盏镇的春天，被松毛虫劫持，下了两场雨，森林碧绿，空气依旧，香气四溢。这与时代的强音一致，是龙盏镇的福祉！
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
今天，我仔细阅读了《登上地球之巅》这篇文章，读后令我受益匪浅，文章大概讲的是1960年5月，年轻的中国队登山队员王富洲、刘连满、屈银华、贡布开始了与大自然和冰山雪峰的较量。5月24日上午9时，登山队员们向珠峰发起最后380米的冲顶，他们誓言不到8848米的顶峰绝不后退，两个多小时后，著名的“第二台阶”挡住了他们的去路。但是，怀着对祖国的热爱之情，他们凭着顽强的意志坚持爬到了顶峰，完成了人类历史上从北坡攀上世界最高峰的创举。
每当我想到四位队员登上世界最高峰的壮举时，心里就一阵激动。虽说英雄不是我自己，但作为一名有理想、有抱负的中国少年，我也会感到骄傲、自豪。他们这样矢志不渝，是因为他们要告诉全世界，中国人民是勇敢和智慧的人民。无论雪峰、黑夜、缺氧给予他们多少阻碍，他们仍想尽办法，去争取胜利。终于，他们成功了，他们向世人展示着中国人的风采。
虽然我不是体育健将，无法体会登山者的苦与乐。但我可以用我那颗挚爱祖国的心来感受他们顽强的意志与坚定的信念，我可以用行动来表达我对他们无限的敬佩。
我知道，在我心里，已经有了行动。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
经过前前后后的这段时间，虽然本人没读过徐子沛先生的《大数据》（听过），接下来《数据之巅》的接触使我所获颇多，身为程序员的我有种唤醒去大数据工作的欲望（曾经接触过大数据），除了这种工作的内容变化，也让我在以后（目前）的生活的一些行为或者一些看法得到了改进或者思维上的多一种思考方式，《数据之巅》不愧是《数据之巅》，首先它就是用了美国几百年来得历史数据来论述，也在唤醒更多的中国人去了解数据文化、用数据。
《数据之巅》是我接触过的书籍中能坚持下来的其中一本，也是我第一次公开个人相关的读后感，因为本人看《数据之巅》中间好多次没有一次性看完，有可能有些东西不能记得清楚（希望读者能指正，谢谢）。
《数据之巅》依照个人主观意识来分章节，可以大概分为三个部分，也是按国家划分的（个人看书会结合当时历史痕迹），可以分为美国从华盛顿等人通过人口普查来辅助权利划分到现在的利用大数据实时动态来辅政利民；日本从二战后的深陷困境到经过戴明提供质量管理咨询后的崛起；中国从民国时期的地理大师（忘了尊名，汗）到改革开放后的结合我国国情的大数据战略。
第一划分部分（美国），从美国历史可以了解到，开始进行数据操作（对数据可有可无的一种状态）到大数据文化（众多决策、要略离不开相关数据的指导），美国就是数据的作用和价值的标本，各种历史事件数据的作用以及人们对它的利用、反应，即是数据文化的觉醒与成熟。我记得当时美国独立权利划分时有两种方法，其中托马斯-杰斐逊在最后一天采用了相关人口普查的数据进行反驳另外一派的方法（这两种在以后都用到了），此时对数据的使用为初数时代。
美国解放黑奴时，林肯通过分析当时人口普查的数据进行对战争赢面的估算，其中有棉花的调查、奴隶的相关信息，以及当时的谢尔曼在肯尼迪提供的数据统计下领导军队对南方进行贯穿，这就是数据的内战时代。美国因内战重创迎来了数据的镀金时代，此时美国的数据文化相继完成了思维、组织和技术的三重崛起，登上了时代的鼎峰。
20世纪后也经历了四个有非常有参考价值的四个时代，量化时代、抽样时代、开发时代以及大数据时代，这些时代有点像城市建设差不多的程度（个人认为）。总之，解决权力分配的问题、决定改变历史的战争、制定从战略到战术的安排、考虑政治的计算以及商业层面上的利用，从搜集、统计、筛选、量化、抽样的方式方法演变到了解、安排、预测、准备、发掘、规范的效果体现，经历的历史似乎并不长，但造就的变革尤其精彩。
第二划分部分（日本），二战后的日本处于极度的困境，当时他们的出口产品被外国称为“低劣、山寨”，除了这一些，当时日本有股求知识的心切来寻找摆脱这困境。这时候，有被后世称为“质量之父”的戴明，换句话来说，就是要求培养高管（运用质量管理对生产进行管理），其中统计与分析再结合当时日本国情，这些知识与思维帮助日本走出了低谷，其中用到的对数据处理的技术有好多，拥有高质量的产品使得日本销量大增，其中本田销量超过了福特等，在好多商品超过了美国。
而人们往往也都在遇到了问题难以决断的时候才会想到数据这个伙伴，这也是为什么在第一部分的结尾中日本崛起的思考——二战后空前繁荣的美国工业因为遇上了供不应求的状态，自然走上了粗放型路径，冷落了相应的数据应用，而战败的日本正因为深陷困境，在快速汲取先进知识的同时也迅速接纳了数据文化，通过数据抽样的方式快速提升了质量……日本的崛起可以看作穷则思变的例子，但变革中数据的作用尤其明显。
第三划分部分（中国），主要是从一些数据体现出一些细节（状态），如减灶加灶，如抗日战争对缴获武器来判断军官分布，如广州和神州数码合作进行实时动态辅助停车。可以说现实中的一切都是越用越少的，但看似虚拟的数据却越用越多。所谓大数据时代，背景正是高度发展科技能让更多的数据得以留存，这种留存和挖掘完全由机器实施，由此得到的结果也是叹为观止的。如果说科技的发展趋势已经越来越超乎我们的想象，那总有一些规律或者原则可以抓住——比如数据。
正如作者徐子沛先生提到中国社会要将“大数据”这个科技符号转变为文化符号，因为只有文化才能真正驱动人们的成长和发展，科技只是手段而已。只有建立了数据文化，愿意尊重数据、善于整合数据、敢于发掘数据中的异动……才能正真利用好大数据。数据文化是尊重事实、强调精确、推崇理性和逻辑的文化，这种文化将是发展最重要的动力，更是最好的参考。
从《数据之巅》中，隐约可以看到一条隐约的轨迹，通向未知的远方却一直步步为营，这便是数据，来自于人而胜于人。事实上，所有的美好都是限制之后的产物，自由、民主和平等这人类的三大追求之间就是相互制约的关系。那么，该怎么进行有效的制约？如何让大家都能接纳？这时候，最能代表客观现实的数据就出现了。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
里面可以获得的知识和可以发出的感慨实在太多，本文着重讲几点我掩卷而思后的感想。
一、关于创新
硅谷公司的成功无一例外均来自创新，创新一词也成为近几年我国社会生活中使用频率最高的词汇，但为什么我们总是感觉创新的能力不足，创新的效果不佳呢？对比书中所描述的成功科技公司，我体会到真正能对事物产生巨大推动作用的创新一定是一种颠覆式的创新，简单点说是一种模式上的创新。譬如：
当世界上所有的公司都沉浸在软硬件一体化的模式中时，微软告诉我们，原来的软件可以单独开发和销售；当所有的公司都在寻找互联网内容以获取利润时，雅虎告诉我们，原来的免费模式也可以赚钱；当每个人都意识到通过网络做广告可以赚钱时，谷歌告诉我们，搜索也可以赚钱。因此，通过对该模式的研究，大胆突破常规规则，建立一种超出普通人判断能力的商业模式，才能取得真正的成功。
二、关于专注
研究这些公司的成功之道，我们会发现创新之所以会成功，很大程度取决了另外一个看似与创新矛盾的词——专注。专注于一个概念、一种产品或一种技术，在此基础上，不断创新，将产品发挥到极致，这才是成功的源泉。我们看到乔布斯对产品极致的追求，在全球所有的it公司都开始软硬件分离的时候，他却坚持了通过软硬件一体的做法为用户提供完美的体验，即使被自己创立的公司赶出去也没有改变他的专注，最终实现完善的回归。
无独有偶，我们熟知的ibm能成为科技界的长青树，要归功于它的二字秘决——保守。毫无疑问，保守主义剥夺了ibm无数的发展机会，但它也使它能够专注于最重要的事情，从而保持不败之地！但在中国目前的社会环境下，充满了浮躁的氛围。
许多公司希望今天投入明天就取得收获，对管理对技术往往以是否能立即产生效果为目的，专注正是我们现在所缺少的精神。
三、关于环境
这里讲的环境主要是指硅谷的创业环境，通过此书我理解到硅谷之所以成功，从文化、学术、资金乃至法制，无一例外为创业提供了良好的环境。首先是独特的硅谷文化包含：一是不迷信权威，在硅谷没有权威，任何人只要靠真刀真枪的拼闯出名堂才能获得话语权；第二是对失败者的宽容。 在中国，胜利者是国王，失败者是敌人。 但是，在硅谷，失败者非常宽容。 许多人认为失败是一种财富。第三，团队精神。硅谷的企业往往是由几个人而不是一个人创办的。
例如，雅虎和谷歌都有两位联合创始人，他们的股份是相等的。而且硅谷创业公司大量给公司员工发放期权，把成功的果实和全体员工共享，也激发全体员工的创业积极性。二是良好的学术氛围。在硅谷附近有两所世界顶尖大学，斯坦福大学和加州大学伯克利分校。
这两所大学不断为硅谷提供人才，硅谷的师生是硅谷创业的主力军。第三，强大的资金保障体系，幕后英雄科技公司、风险投资公司，发挥了强大的作用。我们知道，几乎所有成功的硅谷公司都得到了风险投资公司的帮助。
一家没有风险投资的公司几年内几乎不可能崛起上市。正是因为风险投资公司的存在，才使得神话和奇迹成为可能。世界其他国家没有美国这样成熟完整的风险投资产业链。
最后，在完善的法律体系下，反垄断法通过对垄断企业的限制，保持了良好的创新能力；良好的公司治理的法规环境，促进了硅谷公司完善透明的管理体制，确保了知识产权的保护、公司经营者及所有者等各类相关方的合法利益，从而奠定了硅谷公司成功的基石——商业公平。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
登山，对于我来说是一种可望不可及的运动，一种不可完成的运动，一种拿生命去冒险，拿生命当赌注的运动。我向来不爱体育，但对于一些在体育上取得成就的人，我是很敬畏的。比如这篇文章的主角。
文章的内容不说也知道：1960拈月，几名中国登山运动员开始了与大自然与冰雪山峰的斗争。他们誓言不到8848米的顶峰绝不后退。他们要这样做，他们会告诉世界人民，中国不是懦弱的，中国人民同样也不是甘拜下风的。无论雪峰给予他们多少阻碍，他们仍然斩钉截铁地前进。后退意味着放弃，意味着失望;失信，也意味着失败。终于，他们成功了。
其实，人的信念往往是拯救自己的最好办法。在危难时刻，需要的就是顽强的意志与坚定的信念。我跑800米的时候，常常都是靠信念跑下来的。尽管成绩不是很理想。
虽然，我不喜欢体育，但仍能被其精神所感动;虽然我不是登山健将，但却能通过这些体会登山的苦与乐;虽然，我没毅力，但看了此文后，相信我会有所行动。
我知道，在我心里，已经有了行动。
《登上地球之巅》讲的是四名中国登山队员从珠穆朗玛峰的北坡攀援而上，踏过千年冰雪，翻过万丈巉岩，最终他们把鲜艳的五星红旗插上了地球之巅，这无疑是一场充满艰辛与危险的探险。那么到底是什么使他们成功的呢?就是强烈的集体主义观念和崇高的献身精神!在这海拔8500米以上的冰雪世界里，无数的困难险阻就如一只只凶猛的老鹰，时时刻刻威胁着雁群，但是每只雁都齐心协力，不怕牺牲，共同抵御入侵之敌。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
吴军著的《浪潮之巅》，介绍了it产业从诞生到发展、成熟的过程，而其中对诸多明星公司的兴衰起伏的介绍与描述尤其到位。读完这本书后，我有种豁然开朗的感觉。过去，我对it行业的了解仅限于一些公司，对整个行业的历史和分工了解甚少。
我认为互联网的出现是一件自然的事情。我没想到互联网是一个浪潮。与其它浪潮一样，它的出现极大地改变了世界it格局。读完《浪潮之巅》后，我 “守得云开见月明”，了解了it产业的发展脉络和分工，也对这些曾经引领浪潮、或者在硅谷红极一时的公司有了大致的了解。这些明星公司的起起落落就像大潮的起伏，让我的心跟着起伏。
然而，笔者以理性、冷淡的笔调，揭示了这些公司成功的根本原因及其兴衰背后的笔然规律。让我在唏嘘感慨之余，得到了不少的启示，对许多问题有了与以前不同的看法。
首先，创新是企业发展的源泉，良好的商业模式也非常重要。创新的重要性无需赘述，特别是对于更新快、竞争极烈的it企业来说，这是it企业做大做强的基础。at&t、ibm、微软、英特尔、思科、雅虎、谷歌等企业都能引领潮流，创新不可或缺。
然而，要站在潮流的顶端，光靠创新是不够的，也是一种很好的商业模式。没有一个好的商业模式，发电机，公司将无法生存，创新将成为无源之水。ebay和google的成功取决于一个能够盈利的良好商业模式。在腾讯找到盈利模式之前，马化腾非常不安，甚至计划****。
直至**实现盈利，任何人再也不敢小觑变大变强的腾讯。
作为中国创新型企业的标杆，华为也拥有许多无法商业化获得的专利，这也说明光靠技术是不够的。目前，我国还没有形成浓厚的创新氛围，但与往年相比，越来越多的企业在追求创新。只是在追求创新的同时，不要忘记其他方面的重要性，比如企业制度、商业模式和商业战略。
这样才能真正把创新转化为实际利润，使创新成为企业利润的源泉，使企业做大做强。
第二，一个正确的商业策略很重要。商场就像战场。在肉强肉壮的丛林世界里，企业经营战略的成功考验着企业高层管理者的智慧。一旦走错，公司就容易掉队，甚至有满盘皆输的危险。
在商业策略上，苹果公司很早就开发出基于图形界面的操作系统，比微软的dos操作系统整整高出一代，直至九年后微软才开发出相似的window 3.0操作系统，在这九年时间里，苹果有机会也有能力将微软置于死地。遗憾的是，苹果走封闭式道路和纯技术路线，给了开放了兼容机市场的微软以可乘之机，只能把it产业的皇冠拱手相让，一度走向了低谷。
这说明了正确的商业战略是多么重要。
小米科技公司运用互联网思维，颠覆了传统手机厂商渠道销售的模式，大力进行“饥饿”营销，公司成立才短短几年，就成为了中国智能手机的强者，创造了以小胜大的神话。这与其营销方式的创新、商业模式的正确是分不开的。这再次让我们看到了好的商业策略的魔力。
第三，入口为王。比如微软(android的开发性决定谷歌无法像微软的收费模式一样垄断pc，但谷歌开放android的主要原因是抢占搜索入口)，控制住系统入口而站在个人微机时代的浪潮之巅；比如网景公司，控制住网络入口，使其由小变大；比如谷歌，控制住内容入口，成功地引领着互联网时代的浪潮。控制了入口，就相当于拥有了一条源源不断的河流的控制权，就有很大的可能性成为伟大的公司。
小米科技公司创始人雷军曾说，“站在风口上，猪也能飞翔”。这句话形象地说明了，处于互联网时代的浪潮之中，要顺势而为，借力而上，如此，要做大企业就容易多了。风口的出现是基于入口的发展和潮水的涌动。
在互联网浪潮愈演愈烈之后，中国企业应该未雨绸缪，及时跟踪it行业的发展趋势，甚至控制入口，才能成为微软、谷歌这样的大公司。
第四，创始人和公司“基因”对一家企业有很大影响。作者吴军在介绍这些明星公司时，无一例外都谈到这些公司的发家史及其“基因”，以及“基因决定定律”。一家公司的“基因”，很大程度上带有公司创始人的印记，比如比尔·盖茨之于微软，乔布斯之于苹果。
而“基因”对企业商业模式、转型等等有相当大的、甚至是决定性的影响。这种观点让我耳目一新。在我看来，一家公司的“基因”，是这家公司在创始人影响下形成的组织文化、事业体制，但又不仅仅是这些。
ibm的基因决定了不可能把pc事业上升到公司的战略高度来考虑，只能把pc事业部卖给联想；微软以卖软件起家，这种思维，毫无疑问会羁绊其在“开放、免费、盈利”的互联网领域的发展；而有些公司，比如ibm、诺基亚（虽然最终倒在了移动互联网的浪潮之下）、3m、通用电气等，它们能将公司从一个衰退的行业转到高速发展的新行业，保持着长盛不衰的神话，其中至关重要的一个原因是他们拥有凤毛麟角的“转基因”，骨子里的东西促使他们敢于主动出击做出变革，而不是守以待毙被动应对，“公司之间就有了伟大和平庸的差别”。这也是使他们基业长青的一个重要因素。
第五，人才是无价之宝。人才的作用，怎么说都不过分。伟大的公司，背后一定有伟大的人才团队。
而即将衰落的公司有一个共同点：大量人才流失。看看当前的暴发户浪潮。谷歌崛起时，从雅虎挖出了大量高级工程师；facebook崛起时，从谷歌挖出了大量人员。在生死战场上，人才往往是决定胜负的关键因素。
第六，斯坦福大学与“硅谷”企业的紧密合作能带给我们很多思考。斯坦福大学之所以能为不断为硅谷注入新的技术和人才，成为硅谷半个世纪长盛不衰的重要支柱，除却斯坦福位于硅谷的地利之外，还有很多其它方面的原因，下面谈谈我认为值得国内高校借鉴的。
1、开放的校园。这里的开放不是24小时开放的人们进出的大门，而是与社会紧密相连的大学融入社会。斯坦福大学“自由之风永远吹（the wind of freedom blows）”的校训从精神本质上奠定了斯坦福大学追求开放的学术氛围。
斯坦福大学每年从**获得的研究经费比东部大学少得多，因此必须选择从工业界寻求研究经费。因此，必须打开校门，走出象牙塔。这种走出去不仅斯坦福获得了远多于东部高校的研究经费，同时斯坦福的教授和学生在接触工业项目的过程中，培养和提高了解决实际问题的能力，从产品设计到实现以及项目管理等领域，斯坦福通过与企业合作培养了一批又一批的佼佼者。
2、便利的创业条件和浓厚的创业氛围。斯坦福给学生营造了内紧外松、自由发展的环境；大部分的学生，学***很强，大学学生和文化具有多样性，相同年龄段的来自不同背景的学生得以互相交流互相学习，这开阔了学生的视野，有利于培养全才和创业者。此外，学校大力支持学生创业，为学生创业活动开绿灯，甚至帮助外国学生保持在美国的合法地位。
斯坦福大学设立了一个办公室，方便学生与硅谷的成功校友联系，这让学生有机会面对面地将自己的发明卖给一位行业领袖，这使相当了不起的。此外，斯坦福大学努力营造良好的创业氛围。这也与斯坦福的地利有相当大的关系。
诚如作者所言，“发明创造世界各国都有，而斯坦福大学只有一个，因此，硅谷的奇迹就难得一见了。”斯坦福大学之所以能有这般重要的地位，让硅谷成之为硅谷，与其所拥有的天时地利人和是分不开的。
当前，随着李克强总理“大众创新，万众创业”的呼唤，地方**，各大高校纷纷出台政策支持学生创业，我校也给予学生创业以莫大的支持。我认为我们也许无法复制斯坦福的奇迹，但斯坦福的经验值得学习。但愿不久的将来，在“大众创业，万众创新”的氛围里，中国能诞生一家又一家像ibm、思科、微软、谷歌等伟大的世界级公司，能有人像比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯一样，做时代的弄潮者，站在浪潮之巅！
“恰同学少年，风华正茂”，在互联网+、工业4.0里，存在着许多的机会。处身于浪潮之中，是我们这一代人的幸运。
与其在潮起潮落中充当看客，不如擦亮眼睛、做好准备、终身一跃，到中流击水，浪遏飞舟！此与同辈共勉！
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
歌德把历史称为“上帝的神秘作坊”。在徐子沛先生新作《数据之巅》的精彩演绎下，关于数据文化如何形成、数据治国理念如何深入人心的历史画卷徐徐展开，令我们再次饱览古今中外因数据成就的神奇瞬间，领略统计文史的山风水韵和数据文化的悠远回音。康德说，数字是重要的透视方式。此言不虚。
子沛先生一如既往把中国作为本书的重心和出发点。从中国历史上的吉光片羽到第一次现代意义上的人口普查，从中国数据可视化先驱人物陈正祥的执着努力到民族复兴能否量化的中国话题，这些元素无疑令中国读者感到亲切和温暖。遗憾的是，在悠久的中华文明史上，这样的“统计事件”不仅凤毛麟角，亦未能带动整个民族和社会形成用数据说话、以数据治事的风尚。即使今天，我们依然面对这样一个不容回避的事实：统计数据虽然证明了中国已经成为世界第二大经济体，在数据使用上，特别是大数据的收集、分析、应用的手段、意识、水平和能力方面，我们与美国、欧洲，甚至同处亚洲的日本，仍有不小差距。作为统计人，在享受本书呈现的统计和数据文化盛宴时，无疑更平添了一份独有的清醒与忧思。
中国需要进一步营造数据文化氛围。美国的历史，就是一部“善用数据”的历史。说数据成就了共和政治、数据终结了南方的奴隶制度，尚属见仁见智。“布兰代斯诉讼方法”及后来的汉德公式，公共预算制度的普及，统计学理论方法用于公共政策的制定，以及成本效益分析方法在美国政府的推行等，实实在在证明了数据在保障公平正义、促进进步发展、增进自由和理性方面的决定性支撑作用，体现了数据治国的基本理念。党的十八大把实现国家治理体系和治理能力的现代化作为新的奋斗目标，更加迫切需要大力弘扬建立在数据基础上的科学与理性，需要建树“尊重事实、强调精确、推崇理性和逻辑的数据文化”，需要进一步营造善用数据的社会氛围，使注重数据、使用数据真正成为一种习惯和风尚。
中国统计人要做大数据的先行者和引领者。在统计的“纯真年代”，政府统计是权威一般的存在，是统计生产的当然主导者。大数据时代，海量的网络化电子化信息使每一个人、每一个单位都可能成为信息的生产发布主体，政府统计包打天下的格局正在被打破。我们当然可以通过法律手段来“宣示主权”，但我相信大多数统计人凭着专业精神、职业尊严，将不屑于采取这么“简单而直率”的方法，而更愿意像一名“骑士”一样为荣誉而战。作为统计数据的生产者、发布者和使用者，没有人比我们更了解大数据的意义、价值和力量。“用大数据打造统计基础数据‘第二轨’”，深刻阐明了国家统计局应用大数据的战略思想和战略思维。目前，国家统计局已经与17家企业签订利用大数据战略合作框架协议，在贸易统计、价格统计、交通运输统计、农业统计等多个领域取得重要进展。我们不仅要直接应用大数据，还要在推动数据开放和共享、建立和统一相关应用标准，实施国家大数据创新驱动战略等方面，发挥应有作用。
中国统计人还要成为数据文化的倡导者和传播者。在宣传统计工作、弘扬数据文化方面，统计人有着天然的优势和便利。家喻户晓的GDP、CPI、PPI、PMI等统计拳头产品，大型的经济普查、人口普查、一套表联网直报等重要统计事件，为宣传统计、传播数据文化发挥了重要而积极的作用。我们还可以做得更好，也有理由做得更好。中国统计也要创建类似美国普查局的LEHD-工作单位和家庭住址的纵向动态系统，当超级飓风“桑迪”来袭，该系统大显神通，成功帮助纽约市政府组织救灾，并迅速对灾害影响作出准确评估。这样的统计“明星”产品，能够使人们更加信赖数据、依靠数据，推动数据融入政府管理、商业运营和社会治理以及人们的日常生活。
近年来，国家统计局在统计文化宣传方面做了大量工作，精心打造了统计网站、中国统计开放日、统计微讯微信等一系列新的统计宣传平台，政府统计的形象和公信力不断提升。今后更要以启沃公众数据意识为己任，以记录中华民族复兴的伟大进程为使命，从更大的视野，以更宏大的叙事，讲述中国的统计故事，书写中国的统计历史，把数据文化理念播撒得更广、更深、更远。
尼采在《查拉图斯特拉如是说》中有这样一句话：在有力量的地方，数字这位女主人就会生成，她更有力量。数据不仅代表“真正的事实”，还蕴藏着事物的发展规律。随着大数据时代的到来，数据资源及其开发利用正逐渐成为决定和影响各国核心竞争力的关键因素。中国不仅要做数据大国，更要成为数据强国。
我们这代统计人注定无法甘于淡泊和平凡，唯有顺应时代要求，以更先进的理念、更开放的姿态、更高超的技术积极拥抱大数据，广泛应用大数据，生产出更多更具竞争力的统计产品，才能在智能时代、智慧城市建设以及实现国家治理现代化的进程中，续写政府统计新的辉煌。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
基因决定命运——《浪潮之巅》读后感心得感想范文：
在中学历史，讲工业革命的时候大概就是几句话带过，主要提的就是在英国发生，蒸汽机的发明，解放了生产力，基本就可以60分了。几句话无法理解工业革命对个人的冲击。
但是我们又是幸运的，处在互联网带来的变革之中，能在有生之年感受到这种浪潮，这种震撼是翻天覆地的，我还能找10年前的诺基亚，可是我现在却在用着iphone，一个品牌已经成为历史，一个品牌的股价正在**趋势之中，而他们都是这个浪潮的一朵浪花。
在好友的推荐下，我读完了吴军写的《浪潮之巅》，确实是好，带我们穿过历史的尘埃直到现在，感受那股方兴未艾的浪潮，个个都是熟悉的公司，包括at&t、ibm、苹果、英特尔、微软、甲骨文、思科、雅虎、惠普、摩托罗拉、诺基亚、google、3m、ge，还有孕育硅谷的斯坦福大学，还有公司成长的助推剂——金融公司等等，从这里能够观察到公司的兴衰，能够理解创业维艰，能够了解技术的内容，能够领悟一些工作的方法。
读完一本好书，感想会很多，如果不整理下思路着实可惜，自己文字拙劣，但散着来几篇应该也差不多够了。今天，让我们整理一下从荣耀到失败的公司的共性。
公司为什么会失败，看完这些公司的兴衰史来看，有两条是比较主要的，一是基因决定命运，二是人的因素。
基因决定命运：
公司的基因是其商业模式决定的发展路径。无**司能否成功，商业模式起着至关重要的作用。
ibm无法击败微软，主要是因为它的硬件+软件**模式遇到了瓶颈。微软的操作系统将硬件和软件分开；从现在的角度来看，微软的windows系统就是一个平台模式，微软自己设计的软件并不多，反而是这种开源系统养活了很多软件商，他们为平台提供更多的内容，微软只需要保持和英特尔的联盟不断向硬件商扩张。我们常说平台模式式最好的，连接比所有权更重要。
这种商业模式是一种轻资产模式，也是一种印钞机模式。微软帝国似乎无敌，但这种模式实际上被谷歌压制了。
这是因为谷歌的基因更适合在互联网上生存。google以新型互联网广告（算法自动推送广告）和搜索业务发家，颠覆了雅虎传统的互联网广告（手动推送广告，类似传统纸媒）；凭借着卓越的技术和卓越的管理，它阻止了微软向互联网的扩张。
微软的基因是以操作系统平台起家，因此浏览器业务只是其中位轻言微的部门，其设计ie浏览器使用不稳定，占用资源大；浏览器是互联网战争的前线，微软没有意识到，google很早就意识到了这一点，其chrome在设计上不但技术先进，而且使用方便稳定，受到使用者的追捧；随着互联网包括移动技术的快速发展，google把很多原有微软的office功能搬到了互联网上，只要有互联网就能随时随地使用，虽然功能不一定有office那么全面，可是office那么多功能，我看大家平时也就用用wor***texcel，因此google**文档的功能已经足够使用。这样，在互联网环境下，用户不再依赖微软互联网联盟打造的硬件，稳定的浏览器更为重要。
看看现在阿里巴巴和腾讯，也基本上是印钞机的模式，并且有微软、ibm、google的先例，他们也许能走得更加长远。至少在这种平台模式下，其他公司的创新是有难度的，及时创业起来，面对资本雄厚的大佬，要么被买下来，要么就是大佬自己模仿新型创业的模式，挤压潜在对手的生存空间，让自己生存更久。不过这个是有前提的，最重要的就是环境和技术是契合的，如同微软实力雄厚的时候，为了扩展手机应用领域，收购了诺基亚，可是他们的基因都不适合在互联网生存，最后微软没有进入手机领域太多，而诺基亚成了令大家追忆的伟大公司。
所以，基因决定命运，而适合当下技术及商业环境的基因才可能生存下去，即使开始很小，也可能成为时代的巨人，如同小小的google发展起来，挑战了传统老大微软一样。
人的因素：
公司靠人，人的因素很重要。上面说的公司的基因，实际上也是创始人带入的，后面发展起来再改，不是一件容易的事情。所以说，好的ceo对一家公司很重要。
看完这本书，对我印象最深刻的，应该就是劳伦斯·爱德华·佩奇（lawrenceedwardpage），google的创始人之一。从本书的介绍来看，他的总体形象如下：
1敏锐的观察者，能洞察商业的本质。他意识到他不必提供自己的内容。只要他通过技术为顾客提供有用的信息，他就能赚很多钱。因此，google搜索提供的都不是自己的内容，他们只是搬运工，完全通过技术算法提供有用的信息，而不采取收费排名（不像国内某公司）推送垃圾信息给客户。
有用和垃圾天壤之别。
2不作恶，品行端正，亲近员工。他是个医生，有技术背景。他和员工一起吃饭。ceo的亲和力可以提供强大的凝聚力。所谓上梁不正下梁歪，如果一个公司ceo品行不端或者作恶，下面的员工多少也会因此而发展扭曲，这种公司必然走不长远。
3、果敢好学，具有前瞻性。作为it出身，据说他对公司财报研究也很深入，在这种氛围下，google工程师的财报分析能力不比高盛差，通过这种分析研究，取长补短。佩奇相信基因决定命运，因此对google进行了拆分，传统成熟的业务（搜索、广告、youtube和安卓）交给自己培养的ceo管理，而自己担任拆分后的alphabet的ceo，alphabet包括需要投入资源和协调的新业务，如google风险投资、google资本、x实验室、google医疗calico、google家庭nest和google光线fiber等。
这样，google的基因也会由佩奇带入alphabet。即使以后google传统业务衰落了，但是alphabet的业务可能会带着google的基因壮大繁荣起来。
反观国内的大多数公司，一般创始人最后都被洗出局，能存活下来就已经很不容易。即使成功的公司，在扩张新业务的时候，也不会是自己上，很可能是找所谓的专家去推动，最后成功的基因没有带入，而错过了发展的机遇。
自己虽然不是传说中的研究猿，但是深深感到在分析公司估值是便宜还是贵之前，应该首先看清楚公司的商业模式是什么，其次是ceo或者创始人是个怎样的人，公司员工又是怎样的人，公司的核心技术是什么。清楚这些以后，估值才有意义。google，依靠技术，大多数员工都是名校出身，据说前台也是斯坦福大学毕业的，google奉行杀鸡也用牛刀的思路。
这就是基因和人的力量。作者：鸟市雪茄
感谢阅读，希望能帮助您！
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
顿悟之门
除了读**之外我就没有那么认真的去看一本书，而且看完了意犹未尽，想着尽快看完再翻看一遍细细品味，这本书就是《浪潮之巅》。《浪潮之巅》是一本难得的关于it行业的好书，重点讲述的是硅谷it企业的发展历程和变迁，分析了一些曾经辉煌的公司走向衰落的过程和原因，并讲了关于风投的有关知识，里面披露了很多知名it企业的很多发展过程中的细节。其中有科技巨人微软、苹果、惠普、ibm、at&t等大公司的兴衰历程，也有对整个世界it发展史的宏观叙述，还讲述了几个重要的商业模式、国际金融机构和世界经济**手。
全书观点宏观而不空洞，跨时绵长而不累赘，故事传奇而不虚浮，评论精彩而不偏颇，是一部难得的it业巨作。对于非it从业人员来说，这本书读起来几乎没有什么阅读门槛，只要当作一本**来读就可以了，就跟看《故事会》似的。对于it从业者来说，从这些传奇中学习并拓宽视野无疑对他们未来的职业生涯有很大帮助。
在读这本书之前我对it行业的发展历史知之甚少，基本上是从无到有的感觉，这也算是一本“相见恨晚”的好书。读完这本书，我觉得如果我们不改变世界，世界就会改变你。即使我们不能改变世界，也不要等死。it产业的发展有其自身的规律，也适用于我们的生活和工作。
首先，创新精神是企业发展的源泉，这在it企业中尤为明显。在美国，it产业的灵魂是创新。没有创新，它将无法在其中生存，并将被淘汰。然而，我国的it产业几乎没有创新，大量的软件公司都是靠**生存的。
大部分原因在于，传统行业的创新往往是“微小”的，而且大多是在产品层面进行。信息技术产业的创新是革命性的，大多数都需要在思想层面上进行变革。“胜不骄，败不馁”，在发展的高处时要放眼未来，不能固守着自己的地盘，不去创新，安心享受，最终断送了前程。
有很多企业不是死于忧患，而是死于安乐。
其次，要保证创新，公司的体制非常重要。就像一个国家的体制决定了它的发展。作者在阐述企业的这个“神经网络”时，分析透彻，洞察了企业长期健康生存动力，企业就是靠着创新和体制这两部马车的拉动。
谷歌的崛起，苹果对移动互联网行业的重新定义，以及以facebook和twitter为代表的社交网络的普及，都是伟大的创新。创新背后的人才制度、分配制度和管理制度的变化是创新成功和企业可持续发展的动力。金钱不是万能的，技术也不是万能的。没有良好的制度保障，有利可图的企业就可能变成赔钱的企业，没有好的技术就无法转化为生产力。
最后，敏察质变契机的能力。事物的发展最终是通过质的变化来实现的。没有质的变化，就没有发展。因此，在量变已经达到一定程度的情况下，只有改变事物的原有性质，才能向前发展。
要果断突破其范围和限度，积极推进质变，实现事物的跨跃和发展。质变的机会，需要决策者敏锐的意识和行动，才能充分发挥其最大的效用。不是每个人都有这种能力，这种能力不是天生的，需要很长时间积累，这是一个量变的过程。
当我们专注于某件事的时候总能发现它存在某种规律或者问题，从中我们能找出改变它的办法。当然，量变向质变的积累也有外部因素的影响，这才是真正的社会需要。手机的发展就是这样一个例子。移动**已经从模拟**发展到数字**，然后从数字**发展到智能**。
每一次质的变化都是为了满足社会的需要，这是质的变化的外在原因。这样的契机往往只是在脑海闪现，能不能把握，这是取决于一个决策者的阅历、智慧。
说了那么多，总结起来我觉得一个企业要想能够长久生存，必须具备不断的创新、完善的体制以及敏察质变契机的能力，三者互相关联，互相促进。我突然觉得，我们太在意自己的生活了，却忘了抬头看天空的剧变。即使我们不能在it行业的浪潮之巅，也不需要去感慨，毕竟能在it行业浪潮之巅的人是少数。
三十六行，行行出状元，那我们是不是可以在自己现有的工作岗位上开辟出属于自己的浪潮之巅。我相信这股潮流也是事后总结的结果。没有人能百分之百确定他的课程是下一个浪潮。以史为鉴，方知兴替。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
在数字信号处理和计算机处理器领域，它也是世界上技术最强的公司。能够在这样三个具有无限发展潜力的领域同时处于领先的公司，那个时代可能绝无二致。但是，短短的30年，Motorola同时在这三个领域全部败落，如今它早已没有了当年领导科技浪潮的雄心和勇气，只是追随着一场新的技术大潮充当着里面的一个成功参与者。这30年里，到底发生了什么?Motorola这个昔日的雄狮，为什么会落魄如斯?如下分市场进行说明。
1.计算机处理器市场：这个市场的成败，在讲述Intel的成功时，已经提及。只强调一点，Motorola并输于技术，而是输在了市场和商业模式上。
2.移动通信市场：
作为移动通信的领导者，摩托罗拉自然地垄断了第一代移动通信市场。Motorola在模拟信号技术上，有着非常深厚的积累，直到今天在这个领域，它的技术依然傲世群雄。但是，一个领域的发展必然会不断降低进入这个领域的门槛(我在《小璐公司兴衰记——记一个新兴科技产业链的始末》也提到了这个问题)，第二代移动通信采用数字信号，使得摩托罗拉几十年来积累的模拟技术变得无关紧要，市场的优势荡然无存。
在这个领域，因为Motorola是第一代移动通信的最大受益者，它不可避免的抵制即将到来的数字通信，推迟数字手机的普及。Motorola对模拟手机生命期的高估，使得它一开始就在数字手机市场落后了半步。
当然，以摩托罗拉技术上的优势赶上这半步照说应该不难，但是，Motorola另一根基因使得它很难适应新的市场竞争。长久以来，Motorola的成功都得益于它的技术和产品质量，这使得它身体里流着高贵的血，讲品质，却忽略了方便性，外观等其他用户体验。而移动终端却又是一个非常重视用户体验的市场，对于一款手机，甚至换一个外壳就能变成一款新的手机。Motorola显然对于这种变化感到不适应，可能还略带一些不屑。最后的结果却是输给了这个领域没有太多积累的诺基亚和三星等公司。
Motorola在数字手机市场上的失利，说明了摩尔定律的重要性。但是，在商业界，并不是一项技术走得越早越超前就越有希望。当年北电的事例最有说服意义：20xx年以后，北电由于在光通信领域的`受挫，开始将目光放在了新兴的热潮3G上。这可以说是北电的押宝产品线。但3G的发展并不如想象中那么快。特别是中国市场，北电曾预期中国很快就会上3G，但中国的3G由于要重组、发牌，这个过程中需要平衡各方面的关系，中国3G市场的周期往后拖了很久。一直等到最后，北电实在拖不下去了，以3.2亿美元的价格将3G部门卖个了阿尔卡特(这件事，阿尔卡特一直沾沾自喜，为自己20xx年以后依然正确地坚持GSM而欢呼)。所以，在新技术不断涌现的这个时代，技术路线的选择并不是技术越先进越好，更重要的是技术的选择要与市场合拍。
值得一提的是，Motorola对于移动通信市场的另一次尝试是著名的铱星计划：由77颗低卫星组成一个覆盖全球的卫星系统，每颗卫星有三千多个信道，可以和手机直接通信。因此，它可以保证在地球任何地点实现移动通信。计划的失败是因为这个计划耗资太过巨大，没有一个有效的商业模式可以将其维持下去。摩托罗拉由于把精力分散到了铱星上，不仅失去了和诺基亚竞争的最佳时机，而且还把一些市场丢给了三星、LG等更新的电子公司。
3.数字信号处理器市场：
在这个领域，Motorola遭遇了德州仪器，同Intel的竞争一样，它和德州仪器的差距也是一天一天的拉大，一直到最后变成了一种不可逆转的趋势。到20xx年，其半导体部门被迫分离出去，就是现在的Freescale。而Freescale在德州仪器和高通的双重挤压下，业绩也是不佳。
挣扎：
20xx年9月，爱德华詹德(EdwardZander)临危受命。他上台后做的事和大多数临危受命的继任者一样，先是对公司重组，大规模裁员，保住公司的利润和现金流。把半导体部门分离上市，以便于可以专心于手机业务。但是，不幸的是，在管理公司方面，他并没有显示出过人的本领。办事效率依然不高、内斗明显，产品开发速度上居然赶不上后来居上的三星公司。之后还有几次尝试，比如Motrola在7，8年前就想要整合手机操作系统平台，可是依然不成功。最后，Motorola采用价格战，使得自己也是大吃苦果。
现今：
当Motorola不在是一个王者之后，他更愿意追随技术的潮流。而居詹德之后的技术出身的CEO嘉哈敏锐的感觉到智能手机可能是一个方向，他果断的加入Android联盟，并且只开发Android平台的智能手机(一开发就是20多款一起开发)。由于不需要自己设计芯片，采用高通或者博通的就好，也不需要开发操作系统，大大缩短了手机开发周期，成本也大大降低。20xx年，Motorola成为全球业绩最好的手机公司(20xx年年底，在智能手机市场，Android手机销售量增长了888.8%，市场占有率达到22.7%，超过苹果iOS，仅次于Symbian。当年摩托罗拉在Android市场占有率已超过50%)。但是这个新Motorola是否可以因此获得中兴却很难说，因为Motorola没有过增值服务的经验，这限制了它在这个领域转向服务的可能性。同时，Android联盟中，真正的主导者是Google，它相当于过去的微软;联盟中最大的受益者可能是芯片制造商高通，它相当于过去的Intel。
20xx年年初，摩托罗拉对其业务进行大规模分拆，分为摩托罗拉解决方案和摩托罗拉移动两大主要业务。20xx年8月，谷歌宣布125亿美元收购摩托罗拉移动。相对于20xx年时，摩托罗拉想要出售手机部门，却无人愿意接手时的况景，詹德已经是成绩斐然了。
总结：
从Motorola的事例，我们可以感受到领导人的水平对于一个公司的重要性，Motorola精力过于分散，对于一个高手，比如通用电气的韦尔奇，或许有能力操控这个超级公司。但是一个平庸之辈，很难保证三个方向的高效率的运作，能够专注于一个领域就很不错了。
另一个方面，想要领导一个技术潮流是非常困难的，因为需要有很多的尝试，如果恰好眼光不是这么独到，可能所有的尝试都毁于一旦。然而，如果只是一个浪潮的追随者就会容易很多。正如过去的华为，一直都是一个技术上的追随者，它的发展也几乎是直线式的一路上升。而今，华为已经没有谁值得去追赶了，以后的路必须靠它自己去走，相信会艰难很多。
再者，从Motorola在数字手机战场的失利中，我们还可以看到一个有趣的现象，那就是一个大公司中，那些有可能代表未来发展趋势的部门，因为不盈利，或者利润比较低下，和公司正在挣钱的部门比，往往是最没有发言权的(很多大公司内部都是山头林立，所有部门之间竞争也是非常激烈)，所以公司的资源很难会向那些代表未来趋势的部门倾斜。包括微软在内，微软90年代末就成立了MSN部门，一度决心进军互联网。可以说，一开始这个部门是受到重视的，但是前期和雅虎之战中，微软对于互联网免费提供服务的商业模式不适应，加上自己的一些失误，错过了进军最佳时期。互联网泡沫破裂后，微软收缩了自己的扩张步伐。于是这个一直不挣钱的MSN部门，越来越低调，越来越不被关注，如今它依然是个不挣钱的部门，而微软已经很难在互联网行业有所作为了。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
大数据，一个近年来的流行词汇，随着互联网信息技术的普及开始深入人心，又随着互联网对各类行业各种关系的颠覆和变革开始广泛普及。当越来越多的人开始对大数据无比推崇的时候，其实只是跟着趋势而已。这时候，如果能跳出来，看看这种趋势的源头和足迹，或许更容易找出一些能够指导未来的价值。在如今这个数据浪潮之中，《数据之巅》就提供了这么一个别样的视角。
要了解大数据，先得认清数据；要认清数据，先得看清数据的作用和价值。这方面，建国不过二百余年但已然是超级大国的美国无疑是最好的标本。都说美国的文明是建立在印刷术的基础上，这其实就是数据文化的基础——信息可以通过便捷的纸张与文字组合，实现一种虚拟化和抽象化，而这种抽象化很快就得到了广泛的信任。这是最早为数据创造价值准备的基础。在此之上，美国建国的先贤们考虑到了权力的分配、社会的发展等各项因素，建立了民主、共和相互制约的执政体系。事实上，所有的美好都是限制之后的产物，自由、民主和平等这人类的三大追求之间就是相互制约的关系。那么，该怎么进行有效的制约？如何让大家都能接纳？这时候，最能代表客观现实的数据就出现了。
《数据之巅》的第一部分就是这样展开的，从各种历史事件中数据的作用以及人们对数据的态度、反应、应用方式，勾勒出了数据文化的成长和成熟。解决权力分配的问题、决定改变历史的战争、制定从战略到战术的安排、考虑政治的计算以及商业层面上的利用；从搜集、统计、筛选、量化、抽样的方式方法演变到了解、安排、预测、准备、发掘、规范的效果体现，经历的'历史似乎并不长，但造就的变革尤其精彩。数据其实一直都在，只在于人们是否需要它、重视它、愿意聆听它的意见……而人们往往也都在遇到了问题难以决断的时候才会想到数据这个伙伴，这也是为什么在第一部分的结尾中日本崛起的思考——二战后空前繁荣的美国工业因为遇上了供不应求的状态，自然走上了粗放型路径，冷落了相应的数据应用，而战败的日本正因为深陷困境，在快速汲取先进知识的同时也迅速接纳了数据文化，通过数据抽样的方式快速提升了质量……日本的崛起可以看作穷则思变的例子，但变革中数据的作用尤其明显。数据的优化作用由此可见一斑，书中更有很多案例，但要参透这一点，先得认识到数据的重要性才行，这可以算作是数据文化的入门吧！
可以说现实中的一切都是越用越少的，但看似虚拟的数据却越用越多。所谓大数据时代，背景正是高度发展科技能让更多的数据得以留存，这种留存和挖掘完全由机器实施，由此得到的结果也是叹为观止的。如果说科技的发展趋势已经越来越超乎我们的想象，那总有一些规律或者原则可以抓住——比如数据。书中第二部分的大数据崛起便将重点放到了当下，由此展望未来的可能性。诚然，大数据是被技术发展所推动的，但更是被重视数据的人们所推动的。技术降低了数据获取、积累的成本，增加了计算的可能和利用的空间，但这只是一个表象。深层次需要在意的则是数据的开放，只有数据开放才有多元的整合，这需要由人来推动，而推动者必须有多元认知的思维方式、开放的心态——这是数据文化中尤为重要的一部分。如果之前我们认为智慧是属于人的，那么未来这个词将更多的形容一些别的体系，比如“智慧城市”。其实人的智慧依靠的是学习、理解和经验，那么机器的学习靠的就是数据，还有那些我们为其规划的应用方式和我们的需要。如何确定我们的规划和需求？靠数据，更得靠能够深入人心的数据文化！
正如作者提到中国社会要将“大数据”这个科技符号转变为文化符号，因为只有文化才能真正驱动人们的成长和发展，科技只是手段而已。只有建立了数据文化，愿意尊重数据、善于整合数据、敢于发掘数据中的异动……才能正真利用好大数据。数据文化是尊重事实、强调精确、推崇理性和逻辑的文化，这种文化将是发展最重要的动力，更是最好的参考。从《数据之巅》中，隐约可以看到一条隐约的轨迹，通向未知的远方却一直步步为营，这便是数据，来自于人而胜于人。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
二、创新过程中的需要考虑的因素
（一）创新生命周期的理解。一般创新生命周期包括：
1、产品发明阶段：创造基础产品。
2。**创新阶段：新产品进入市场，赋予消费者较高的创新价值。
三。渐进式发明阶段：在基本产品上增加新的功能特性。
四。正向渐进创新阶段：提升其创新价值。
5个。重复第3-5阶段，直到创新价值无法进一步提高。
6。负进步发明阶段：增加基础产品的功能特性，超出消费者的接受能力，导致产品创新价值降低。
7号。重复第6阶段，直到创新价值与市场上其他竞争对手的价值相等。
8个。破坏性发明：进一步的发明会加速创新价值的丧失。
（二）面对生命周期的停滞
随机性因素的出现包括用一个事例来外推整个潜在市场的需求；对革新性价值的不完整的定义；错误定义了市场对某个产品的需求；无法定义什么是产品的成功；无法**产品究竟是**性的还是仅仅具有竞争性；由于消费者的错误认知致使**性创新被埋没。针对上述问题就提前预防，对产品所面向的市场所做的细致的决断和分析；对于每种消费者群体的革新性价值的定义；产品特性与其给消费者带来的革新性价值之间的最优化匹配和市场运作；定义一个能被消费者认为是“足够好”的产品。革新性价值和收入价值之间的关系最初显得很直观。
然而，这种关系远比简单的因果关系复杂。在大多数情况下，创新的价值会随着时间的推移而降低，原因有很多，包括竞争、消极的进步发明和破坏性发明。这种固有的促使革新性价值下降的自然趋势，并不会因为公司所采取的行动而发生改变，对革新性价值和收入价值之间的关系产生了巨大的压力。
考虑到产品交付链中的各个利益相关者，我们也需要考虑更多。管理产品交付链中这些利益相关者之键的关系，对于产品能否持续成功，能否实现产品创新起着关键作用。同时，高管们认为，创新风险非常大，尤其是当他们对利润和回报不满意时。在讨论中，管理团队避免了迂回问题，专注于向市场成功产品特征的创新、渐进式创新中的挑战，并专注于竞争对手在创新生命周期中的优势。
面对各种生命周期停滞，我们需要更多的思考和**。
（三） 创新检查清单来从各方面应对生命周期的停滞
建立创新检查清单，包括以下几个方面：
1、分离消费者的革新性价值的驱动力
当我们试图理解为什么产品会以消费者为导向，或者销量会下降时，关键是要追忆最初购买产品的根本原因。回顾并记录产品在最初的时候有着什么样的革新性价值，而后，产品及其革新性价值又如何演化成了现在的样子。要理解为什么你的产品处于当前的位置，你应该考虑它过去最成功的位置，并从根本上分离产品的创新价值。
2、彻底理解你的产品投放链
消费主移的过程是创新价值链向创新价值与消费者收入价值关系转化的结果。当这种转变发生时，你的公司可能会把整个产品发布链看做是一个流线型的、几乎没有创新的过程。然而，在猜想所涵盖的产品交付链中存在着许多创新机会。
所以你需要审查你的产品交付链中的所有合作伙伴。给他们贴上一个或多个标签：成分商或创新商、阻力或加速度。
3、统一公司内的不同观点
审视所有能对既有产品及新产品的投放产生影响的决策者，要把他们当做是必须被纳入管理的独立合作伙伴，并假设他们各自都有不同的革新性价值和收入价值的关系。包括产品交付链中的所有内部参与者。与外部合作伙伴一样，为他们贴上一个或多个标签：
成分商或创新商、阻力或加速度。
4、分离产品投放链中的痛点
许多公司总是在寻找加快业务发展的方法。因为他们认为零售商会一直为他们服务，所以他们从不寻找替代品。然而，随着他们继续将创新价值和收入价值之间的关系转移到零售商不希望的方向，情况只会变得更糟。
所以要分离投放链中的痛点。假设这些痛点会马上变得很糟糕。把这些关系消费品化，并寻找替代方案。
5、重新激活革新性价值链
通过回顾革新性价值链，并确定该如何顺着合作伙伴的喜好来调整革新性价值和收入价值的关系，即使只是想想，你将极有可能找到新的让这些合作伙伴给你的消费者带来更多的价值的方法。把你的产品的革新性价值链画出来，并找出在调整革新性价值和收入价值的关系时最容易受到制约的那一层关系。
6、确定一个“足够好”的产品
为你的产品确定一个“足够好”的版本，这个版本并不是为了既有客户而设置的，而是为了市场中所有的客户。假设你不会遇到竞争对手，所有的消费者都会买这个“足够好”的版本。然后你就可以通过一些非破坏性的方法渐渐增强这个“足够好”的版本，从而在竞争中获得对利基市场的控制。
7、夺取拉锯战的控制权
hacksaw模型的竞争压力会扭曲您的产品特性、目标市场和创新价值。有效的方法之一是分析所有有竞争力的产品，确定这些产品之间的差异和产品的创新价值，控制saw竞争的主动性。远离通常的“拉锯”模式，尽量使用对比和管理创新价值的模式
8、消除臆断
臆断是相当难以辨别和**的。清单中的许多其他项目是专门为消除错误假设而设计的，并添加了一些假设，这些假设促使您考虑不同与现有方法的解决方案。同时，臆断最大的一个问题就是这些臆断会一层层地叠加在一起，以至于我们无法发现其真正的源头。
所以如果你发现自己在原地绕圈子或是遇到了难以克服的问题，那既有可能是因为其背后的臆断把你搅糊涂了。不妨换个思路，纠正这些错误。
9、识别创新生命周期的停滞
跟踪产品相对于“足够好”的产品基线和革新性价值的变化，你就能迅速发现自己算不上正在把创新生命周期推向负向或是破坏性的境地。在整体市场中的“足够好”的产品和革新性价值的定义，是让你在创新生命周期中保持正向增长的关键。千万不要把利基特性和对“足够好”产品的定义混为一谈。
10、将产品假想为消费品
现有产品中感知价值和产品特征的消费化。关于假想的消费品，最清晰的观点是将所有既有的特性看作是“黑箱”，假设他们可以用于任何需求。本质上 ，这些黑相会成为新产品投放链中的另一个内部的部件**。
因此，需要把现有产品假想成为消费品和组件，消除在新产品创新中由分解现有产品和进行特性分离所产生的一系列问题。
11、分离知识产权
不同的特性或是部件整合在了同一个产品中，很难分离他们的产品中所蕴含的知识产权。因此如果找出知识产权的最简单的方法是忽略产品在事实上的架构或组织，并专注于特性。分离产品中的功能性概念，从而识别其中的知识产权。
忽略新产品创新过程中的困难和风险。然后，平衡产品创新的实际成本和收益。
12、把知识产权映射到新市场中
如果你不打算从头开始打造一个**性的产品，那么你很有可能已经有了一些来自于其他市场的知识产权可供使用。确定能充分利用公司现有的知识产权的潜在市场，在此之前，先不要尝试对新产品的创新。
13、创造**性创新
绝大数新的**性产品创新都是由一个或多个既存的创新所组成的，他们可被视为整合在新产品中的黑想组建以及甚至可以算作肤浅的创新。其结果就是产生了新产品，这些产品给消费者的生活方式带来新的冲击，而且赋予了人们新的革新性价值。对于**性创新你有2个选择：
先把新产品做出来再试着寻找市场，或是先确定好市场再决定产品。在任何一个选项中所使用的基线都应该是由公司的知识产权和产品特性以及外部发明和创新所构成的“黑箱”。
14、投资**性创新
理解、描述、利用目标市场以及给其中的竞争对手带来的革新性价值，就能够在不产生额外的风险的前提下减少不必要的商业决策。如果最终做出了势在必行的决策，那么为了充分理解所有这些检查清单项目，就会有更多需要注意的地方。对**性产品创新的投资应该是纯粹的商业决策，无需为此增加风险。
三、确定目标进行创新
认识到上述创新的大体内容和过程中需要注意的事项之后，我们需要开始进行创新的第一步根据自己的目标进行创新。从零开始的创新，在一个从没有人涉足的领域，从零开始创新。也会将创新检查清单的概念运用于内部的it方案创新，在it创新方面不合理的管理可能会对产品创新和收入产生直接的影响。
拥有支配市场的产品的公司并不一定会处于统治者的地位，但随着他们的产品消费品化，这些公司需要依靠创新来维持或是扩展他们的地位，也可能是为了转向新的市场，因此产生了为支配市场而创新。公司在征服对手时需要创造出能够从支配着那里夺取革新性价值的产品，并且要避免跟他们一样走入负向的道路，而进行的为征服而创新。最后一个为**而创新，让你从对手中得到如何获得成功并破坏他们的市场地位。
四、实践创新
最后要做的就是组织结构，从产品到解决方案进行创新部署和实践创新。人们每天都有可能会想到成百上千个关于新产品的好点子。几乎所有的这些点子都无法找到赖以生存的市场，因此需要团队把点子投入到市场所面对挑战作出对策和方法。
不论多么尽力去分析历史数据，你仍有可能依靠不精确或不完整的假设作出论断。把你的计划和结论运用到实践中去是检验他们的唯一方法。创新的价值是建立在保护其革新性价值的能力及其稳定性上的。
在最后对创新估值的时候关键要确定公司、市场以及产品当前在创新和商业生命周期中所处的位置。
五、总结
对于当今世界，创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面的创新：技术创新，体制创新，思想创新。。。
简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对于比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来了更大的效益。企业根绝创新的生命周期，把握创新周期中所要涉及到的问题和停滞应该利用创新检查清单来对应和控制，使自己的创新避免更快的消费品化，根据自己的目标进行实践创新。同时也需要利用创新赋予市场新的定义和价值，才能让创新得以延续，保证企业的发展。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
会计121 刘月***
阅读篇名：《浪潮之巅》
简要背景：为了让中国的读者能更真实地了解美国、了解有关科技产业更迭和大公司成长规律以及理解科技创新和商业公平在美国文化生活中的深刻意义，《浪潮之巅》过对各大公司从技术轨迹到经营理念的剖析，梳理了it产业发展的历史脉络。
主要内容：近百年来，一些企业很幸运地自觉或不自觉地站在了技术革命的浪潮中。在这十年里，它们代表着科技的浪潮，直到下一个浪潮。
从一百年前算起，at&t 公司、ibm 公司、苹果公司、英特尔公司、微软公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸运地推到了浪尖。虽然它们来自不同的领域，但有些已经衰落或正在衰落，但它们是极其辉煌的。这本书系统地介绍了这些公司成功的根本原因和100多年来科技产业的发展。
在极度商业化的今天，科技的进步和商机是分不开的。因此，本书还系统介绍了影响科技浪潮的风险投资公司，如kpcb和红杉资本，以及百年来一直支持科技的投资银行，如高盛。
这些公司兴衰的背后，有一个必然的规律。这本书不仅讲述了科技工业的历史，而且揭示了它的规律性。
评论体会：
翻开此书，我第一个看到的公司就是at&t，它通过了百年努力才爬到公司的顶峰而走下坡路却只用了十年时间。而令它急速走向衰落的原因主要有二。
一是设备制造部门的执行官们短视地提出分家的建议。作为管理层，他们的利益与股东的利益并不完全一致。股东关心的是公司的长远发展，而管理层则是希望能在任期内大赚一把，具体讲就是他们手中的**能够大幅升值，他们的愿望与短期持有公司**、以短期交易获取价差的小股民一致，那么公司的颓势可见一斑了。
有了短期的经济利益的吸引，更多的人将目光放在了上市所带了的巨大利润前景上，而作为其科学支柱的贝尔实验室的危机却无人问津。创新能力不再使它成为世界闻名的发明，就像无源之水。最终，朗讯的危机逐渐浮出水面。at&t的景观略好于朗讯，但短视已经破坏了它。
移动领域分为长途**、移动**、企业服务和宽带，在投资公司高盛（goldman sachs）的帮助下分别上市。。
此外，互联网的兴起也是公司毁灭的强大外部原因。at&t、朗讯和贝尔实验室没有抓住机会发挥自己的优势。面对这股巨浪，他们要么无法遵守，要么一成不变，这注定了公司的衰落。
在互联网的发展中，美国**电报公司没有前进，也没有后退。相反，ibm公司可能是世界上为数不多的几家成功摆脱前一次经济危机、在前一次技术革命中成功转型的公司之一。它的成功只源于“保守”二字。
首先，让我们看看他的服务合作伙伴-*部门和公司。从一开始到现在，ibm一直把**部门和企事业单位作为主要客户。这样的客户对象有它固有的优势，亦有它显而易见的另一面。
这样的销售群体的每一笔交易量相对较大，在使得公司有了高数量的利润的同时也会使得公司忽视一些新近开发，虽然有可能在今后引导世界潮流，但销售收入远不如上述业务那般客观的新产品，如个人电脑。第一批ibm-pc占据当年四分之三的微机市场。ibm在与苹果的竞争中是后来者，但却是个人电脑时代的终极领导者
是微软和英特尔，而不是ibm。2005年，随着ibm将其个人电脑部门**给中国的联想，ibm彻底退出了个人电脑业务。这其中的原因在我看来最主要的原因就是基因。
无论是在老沃森控制下的机械时代，还是在小沃森控制下的电子时代，其客户群基本上都是**部门、军队、银行、大型企业和科研机构。从公司的战略角度来看，公司经营的最终目标是实现利益最大化。与此同时，在个人电脑时代开始的几年里，ibm一直在关注苹果。如果失败了，ibm不需要做任何事情。
另一方面，ibm可以依靠其强大的技术储备来追赶。就是以这样的态度对待pc机致使ibm的发到的是目前的局势。当然，仅仅靠销售办公机器很难实现可持续发展，所以它正在寻找出路。
恰巧赶上了第二次世界大战，擅长制造精密机械的ibm立即将生产线从民用转为军用，从此与美国**建立了良好的关系。后来**对ibm的核心业务也给予了强有力的支持。
对客户的保守处理使ibm在市场上胜负在握，但随着公司的发展，庞大的组织机构、官僚作风、人浮于事、严重的内部摩擦等问题逐渐浮出水面。此时，路易斯·格斯特纳的出现，将ibm救火。他首先削减了多余的没有前途的部门和项目。然后他在公司内部引入了竞争机制。一个项目可以有多个团队背靠背地开发。
为了防止相互拆散，加强合作，郭士纳将每个人的养老金与公司的福利挂钩。同时，他切断了一些理论性强而非有益性强的研究，将研究与开发结合起来。一旦一个研究项目可以实用了，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。
经过这样的改进，他使得ibm更能够专注于原有项目的精进，对于那些占据着人力物力却不能创造出等值效益的项目予以舍弃。保守的好处是不容易轻易出错，因为像ibm这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司，产品上出一点错就会造成不可弥补的损失，保守的做法让大客户们很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，**和公司还是会选用ibm的。后期ibm不断地淘汰不挣钱或者挣钱少的部门，扩充利润高的部门。
这是一种保守中的创新。明确何处是自己的利润增长点，不一味的沉浸于多元化的发展所带来的名头上的花哨，不单单是公司内部体制的上的精简改革，对于公司未来发展也有了更清晰的把握。
贯穿此书的三个定理给我留下了深刻的印象。戈登·摩尔博士在1965年提出：在至少十年内，集成电路的集成度会每两年翻一番。
与此同时他给所有的计算机消费者带来一个希望，如果我今天嫌计算机太贵买不起，那么我等十八个月就可以用一半的价钱来买。当然摩尔定理要真是这样简单的话，计算机的销售量就上不去了。需要买计算机的人会多等几个月，已经有计算机的人也没有动力更新计算机。
其它的it产品也是如此。后来的安迪-比尔定理把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商品，刺激着整个it领域的发展。再之后的反摩尔定理逼着所有的硬件设备公司必须赶上摩尔定理规定的更新速度，同时它促成科技领域质的进步，并为新兴公司提供生存和发展的可能。
这三个定理和在一起，描述了it产业中最重要的组成部分—计算机行业的发展的规律。而在人类的文明史上，没有任何一个其它行业做到了这一点。因此，it行业必然有它的特殊性，作为一个会计专业的学生it产品的制造成本几乎是零这一点对我来说有很强的冲击力。
为了能使摩尔定理成立，it公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。这就要求，it公司在研发上必须投入大量的资金，这使得每个产品的市场不会有太多的竞争者。这样的市场环境下使得it业有着有利的发展背景，同时反摩尔定理使得it行业需要不断寻找革命性的创造发明，一旦一个技术发展赶不上摩尔定理的要求，用不了几年它就会被淘汰。
在这个行业的发展中，由于安迪-比尔定律的作用，想获得高利润，就要从软件和it服务业下手，与之相伴的还有不断提升的更新换代速度，唯有如此才能在这个行业中立于不败之地。
对于上述规律有人践行，就有人违反，而这些人自不必说就是在这浪潮种走向下坡
路。我们先来看看雅虎，他好事有些生不逢时，正当它走出互联网泡沫崩溃带来的阴影开始回升时时，遇到了当今it界最强悍的对手google。本来，雅虎有自己的长项，它有世界上最大的用户群，它的内容做的很好。
这点优势是包括google在内的任何**无法相比的。但雅虎并没有充分发挥自己的专长而是将摊子铺得很大，同时，它很少为一个清晰明了的战略进行合作，而是为所有权、策略和战术争论不休。
除此以外，google它的工作环境相对宽松，这有助于技术人同时工作效率。当然大公司想要真正的提高效率首先要做的是打破部门界限，协调合作。google的科研和开发部门本身就是合一的。
雅虎花很大力气打造了研究部门，但是采用了过去贝尔实验室那种科研和开发分家的做法。二者的差距显而易见，其结果也就可想而知。不单单是统筹合作的事雅虎还存在着组织内大量的资源浪费。
同时，google有雅虎无法比拟的人才优势，无论是管理人才还是技术人才，这就影响到雅虎缺少决策能力，因而错失良机，由于缺乏明晰而专注的眼光，其研究结果转化成产品的效率也难以提升。
败军之将中另一个令我印象深刻的就是摩托罗拉，它就像书中所说，他是一个贵族，自身虽有着前世遗留的优势，但在时代的洪流中早已没落，而其自身尚未意识到这一点。就好比数字手机的研发上，当多个竞争对手推出各种各样小巧的数字手机时，摩托罗拉才发现自己慢了半拍。作为一个贵族它肯定有着技术和市场的优势但同时，它又很难适应新的市场竞争。
这是因为它虽然是同类手机中信号最好，最可靠的，但是，手机早已不仅仅是一个**，它是个人通信的平台，是身份的象征。而摩托罗拉并未意识到这一点，他仍旧坚守着原有的“贵族”习气，固守着自己原有的生产方向，及时是变革，也是保有着原来的思路，并未能真的跟上市场大环境的改变。同样的，摩托罗拉吸引人才的方式也不曾变革，但这种长期以来形成了高工资，高福利的大锅饭，员工干好干坏差别不大的体制使得员工工作状态松懈，不思进取。
失败者也是成功之路上不可或缺的垫脚石，本书所举例子中与我个人联系最为密切的就是苹果公司。在苹果公司创立伊始之际，一台计算机少说要上万美元，新技术要想打开市场就必须要比老的有数量级的进步才可以。正是由于乔布斯很清楚的认识到了这一点，他必须让计算机价钱降几十倍、甚至上百倍才会有人要。
此时他的定位十分准确，主要的竞争力放在成本上，所以相应的第一代苹果机是那样的装备与配置。不光是用户，乔布斯更清楚，像早期苹果机这样的玩具是无法让广大消费者长期喜欢的，但此时它象征性的意义远比它实际意义要大得多，作为新诞生的一家公司，盈利固然重要，但想要盈利的前提是要进行正确的市场定位。就好比一场马拉松比赛，要制定阶段性目标，目前，乔布斯的首要任务是要革新人们对于pc机的理念，它并非只能军用，**配备，走入千万家庭才是它未来的发展道路。
在这一开端成功开启之后，乔布斯开始致力于研制一种真正能用的个人计算机，此后，他所开发的产品将用于占领市场，赢得利润，这与第一代计算机的研发目的有着天壤之别，但寻找准确的市场定位却是不能改变的，作为一家新起之秀，苹果在微机领域已经不可能替代兼容机和微软的地位了，于是乔布斯选择了向高端层面发展，讲究性能、品味和时尚。
不可否认，乔布斯的运气很好，一上台就赶上了网络泡沫时代，那时什么公司的业绩都**，苹果也跟着**。但好景不长，随着网络泡沫的破碎，苹果公司的发展面临再次受到阻碍的可能。此时对于苹果公司而言至关重要的是找到pc以外的成长点，此时，就显现出了乔布斯的容人之量，他曾在年轻时被赶出苹果公司，但回归之后，他不仅对于自己入职之初只能作为临时ceo来掌控公司一事毫不介意，反而几乎是毫无保留的心甘情愿的为苹果付出自己的精力，此时他重新审视斯库利的个人助理这一想法。
经过深思熟虑之后，乔布斯认为它不仅会是苹果继ipod以后新的成长点，它甚至会冲击
传统的手机行业。这是一个思想上新的突破，更是一个需要技术上亦要匹配的一个创新，事实证明乔布斯的眼光精准毒辣，这个成长点在技术上的各项突破不仅仅是在****等方面具有里程碑式的意义，更是颠覆了人们以往对手机的认识。在这场革新中，有着过硬的技术固然是重要的，但对于自己产品的市场定位、受众人群、在原有相对饱和的市场上寻找到新的突破口，不单单局限于目前相对已经成熟的生产产品，将目光投放到长久发展才是更值得其他创业者学习的地方。
但我也承认，现在苹果的每一款产品都并非它的原创：在ipod之前有***；iphone 不是第一款智能手机；类似ipad的平板电脑微软以前已有。而之所以苹果成功，就在于它把每一款产品做到了极致，那是一个将技术和艺术结合的极致，也就是创新。
乔布斯在年轻时曾迷恋过书法，这对于他今后在苹果产品设计时的艺术审美大有助益，由此可见个人修养不单单是对德行本身的提升，也会对自己事业的成功起到不可或缺的作用。作为一个公司的领军人物，乔布斯的商业眼光，经济头脑固然可圈可点，但是他个人的艺术修养并非是与生俱来的，而是他根据自己的兴趣爱好培养发展得来，很多创业者将目光仅仅聚焦于如何让公司打响品牌，如何走上正轨，如何赢得利益最大化，太过注重最后的结果，注重那个经济上的成败，而舍弃了作为一个人的多方面发展，我们的目光不能单一局限在一点，要将目光放长远，站在整个人生的全局去思考问题。
但我也承认，乔布斯的人生并非永远处在这样的光环之下，为苹果带来噩梦的人与他同一时期存在着，他就是比尔盖茨。当时苹果已经开发出了麦金托什的图形操作系统，在双雄会上，乔布斯傲慢的分给微软的三个无足轻重的应用软件设计的项目。盖茨回到微软后，向人们展示了苹果的东西，大家一下子被迷住了，而且接受苹果开发任务的工程师们很高兴地在麦金托什的操作系统下工作。
对于这种反应，盖茨的心情更加沉重了。他深刻的意识到了在这次技术革命中被淘汰的危险性。当然他也并没有被吓怕，经过了独到的审视之后之后他意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个行业，目前，苹果具有天时这一优势，自己所能做的并非力挽狂澜，而只能称得上是亡羊补牢。
因为要在短时间内在操作系统上赶上苹果已经不可能了，微软只能先减小苹果麦金托什对微机市场，尤其是操作系统市场的冲击，赢得时间，然后再迎头赶上。作为一个充分利用平衡之道的人，他在完成苹果的三个应用软件设计项目后与ibm一起开发新的操作系统os/2的合作。以此借助ibm的力量锻炼自己的队伍，同时微软还暗地里偷偷地、非常低调的学习苹果悄悄开发windows。
在完成了在研发上的布局后，盖茨在市场上以薄利多销和来者不拒的政策挽回了微软的市场份额。这一步步的精巧设计看似是天才在运用其与生俱来的智慧，但贯穿始终的平衡之道也许有着更重要的作用。
首先是保守和冒险的平衡。盖茨和苹果争霸操作系统时，采用了最保守的做法，靠落后的dos，靠十年的持久战取胜。我们总在说高风险高收益，人们总是一味的将目光定位于突破、进取，似乎不这样做就好像是不进则退，但作为一个成功的商人，有豹子一样锋利的牙齿是远远不够的，我们应该还要兼具豹子的耐心，与最终能够得到猎物的信息，持久战我们是不怕的，因为我们知道自己最终要的是什么，目标就鲜明的摆在面前，在这个过程中有取舍是一定的，不要被一时的拮据所带来的问题击垮信心。
同时，盖茨是个既心比天高却又脚踏实地的人。盖茨与绝大多数办公司的人不同，他致力于将微软做成一个百年老店。他不仅有着这样的雄心，办起事来，他更是脚踏实地。
从人事关系我们可窥一斑。微软是严格的自顶向下的树状结构，和硅谷公司松散的结构完全不同。在经营上，微软的每一分钱都是用在未来的盈利上，一个要上马的项目无论是商业前景，受众群体等都是经过严格论证的。
正因如此微软只用的短短的十几年就建成了一个it帝国。
在2000年，随着互联网的出现而兴，随着其泡沫的破碎而一度衰落。一家公司曾
经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司，那就是——思科。思科最令我欣赏的是对待早期员工所提出的好的想法，如何调动他们的积极性，让他们将其实现这一问题的解决办法。思科就让他们留在公司内部创业作为投资者来对待这些创业的人。
一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。由此思科以技术基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备。
看遍了十分贴近我个人生活的几大公司后，我们将思绪调整到八十年代以前，那时候的英特尔生产的是性能低、性价比高的微处理器，是用来补充大计算机公司看不上的低端市场。。因此，英特尔的崛起就成为历史的必然。这正是时势造英雄。
如果英特尔只是沉湎这样的时势之中，那么他很快就会被思进取、思突破的公司所取代，英特尔并未就此停歇脚步，奔腾的诞生，使英特尔甩掉了只会做低性能处理器的帽子。时间向我们证明，英特尔已经垄断了计算机处理器市场。
在这段看似顺风顺水的发展史中，却暗藏了很多礁石，首先我想先来谈谈他的重量级竞争对手，摩托罗拉。从公司和员工关系角度看，虽然摩托罗拉对雇员在工资和福利上待遇不错，但是，基本上还是传统的雇佣关系，公司内部管理层次较多，大部分员工基本上没有多少**期权。公司的业绩和员工的利益关系不大。
英特尔公司的特点则是每个员工的工作强度比摩托罗拉要大很多，但是每个人平均的**期权也多很多。股东与经理人尚存在着经营目的的差异，遑论职工与公司了，只有将二者的利益紧密联系在一起，才有可能缩小他们的差距。摩托罗拉终是员工福利等当面固然有其可取之处，但这种模式已经太过传统，罗宾斯的《管理学》一书中所提到的激励这一章节，我在读过后意识到摩托罗拉对于员工培训、技术提升方面所做不差，但人员激励，绩效考评等制度做的并不如英特尔。
其次，英特尔公司做事情非常专注，直到今天，它一直集中精力于个人微机的处理器上。每一代产品的研发都是集中大量的人力和资金，每一次都是只能成功不能失败。因此，专注的英特尔最终把计算机处理器的业务做得很大、很好。
正所谓背水一战，对于将大部分人力物力投注于一个项目的公司而言，员工的工资，年底的分红，日常的福利都**与此，他们没有退路，而且其经济利益直接与自己息息相关，这就逼迫员工发动自身的全部本领去做好这个项目，人有了动力才会前进，处在不能后退的境地之中更能够激发其潜力。
此后，英特尔经过十年努力，依靠市场打赢了对精简指令集的处理器之战。英特尔利用规模经济的优势，大强度投入研发，让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。他抓住了自己的优势，并且以自己的优势耗垮了其他的竞争者，其技术上自是有着不言自明的过人之处，但懂得充分发挥自己之所长，以一种耐心及笑到最后的王者风范让英特尔最终在这个领域走的很好。
后期，出现amd这个竞争力并不强劲的对手，依照我浅薄的想法必然是走击垮其市场份额，低价收购的路线，而与我所想完全相反的是，英特尔并没有想彻底把amd打死，而是在一种具有相对优势的情况下，以其发展来促进自己公司的前进。作为市场的霸主，考虑垄断自是必不可少的，同时，学会合理把控市场竞争力来提升自己公司的业绩更是值得他人学习之处。
这些公司在做大做强之前都是由小公司积聚力量形成的，而小公司想要成功，首先，创始人一定要是实干家。且必须精力过人，因为他们必须能熬得住几年每天在简陋的车库里工作16-20小时的苦日子。他们又必须是多面手，因为在创业初期他们必须干所有
的脏活。这是一个磨练本领与耐力的过程，所谓万事开头难，在创业之初纵然有着前人的经验，但更多的是要更具自身企业的特点自己摸索，不难想象这个过程中会有多少难关需要克服，多少实验需要从头来过，此时，一颗坚韧顽强的心何其重要。除此之外盈利的商业模型、准确的判断力、强大的执行力等因素都是不可或缺的，因为小公司对抗大公司时是不能有任何一次失误的。
而执行力是保证正确的决定能够最终实现的关键所在。
放眼他们所处的大环境，在硅谷成功之人数不胜数，硅谷相信实力，不迷信权威，机会面前人人平等等方面在我没读此书之前早已有所了解，而本书也揭开了我所不知道的一面，那就是它的“嗜血”，这包括工作时间长以及失业压力大，到了经济不好的年头，这里的失业率会率先攀升上去。作为创业者，他们将自己的全部身家都倾注于此，一旦失败，他们不比已经得到留存收益的大公司，经济支柱的坍塌对他们来说会是灭顶之灾，与此同时，创业伊始，这些小公司对他们来说就是他们的梦想，试想自己满怀一腔热血却被现实冷冷打垮，精神上的崩溃对他们来说才是更加难以接受的，很多人也就在此时失去了前行的动力，就此被硅谷吞噬了，对于公司所雇佣的职工而言，他们是追随者，是在认同了其工作理念之下，将自己的全部所学投注于公司发展之中，大厦倾颓，自己的满心抱负未能达成，七尺男儿自然是身心受创，这就是硅谷的残酷。
硅谷能够半个世纪长盛不衰，一个原因是得益于亚太经济的发展，另一个重要原因是靠斯坦福大学不断向硅谷注入新的技术。
斯坦福大学的校园环境，教学方式等等有着其独到之处，最令我欣赏的是他与硅谷的互惠互利，临近这一宝地，其好处在于无论是教授还是他们的学生都可以通过接工业界的项目锻炼解决实际问题的本领，用工业界的钱，斯坦福就培养和锻炼了很多技术上的全才，他们从设计并实现一种产品到项目管理都得到了锻炼。更重要的是使得他的学子能够看清产业发展的方向并且找到新的机会。
之所以斯坦福能做到这一点其根源在于他的开放性，在二战后的美国处于一个人人都在寻找新的挑战，新的商机，将自己的全部热情倾注于事业发展的年代，斯坦福这所高校以其开放的心胸接受着来自世界各地的学生，更是接收着来自世界各地最优秀的精英所汇聚的硅谷所提供的时代发展的动向，同时他也在不断的为硅谷培养着继续引领世界潮流的人才，这样的发展模式是一种的拓展，更是一股新生力量。
有新生就会有激起新的浪花，在浪潮涌动之处虽然注定会潜藏礁石，但我更期待乘风破浪的那一天。
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
展开正文前首先感谢团支部组织的图书活动，有这样一个契机读一本好书，做一些思考，也为20xx年留下些记录思想的文字。
浪潮之巅，On Top of Tides.凭此书名，便联想到许多。古人云“水能载舟亦能覆舟”,浪潮更替之间，便是兴亡转折之时。只见浪潮捧出新一批弄潮儿，镁光灯下舞台中央接受大众膜拜，不见旧人黯然转身，随旧时代远去留下落寞背影。
对此类公司商业案例一向有执著的个人偏好，关注郎咸平、时寒冰，也曾读过吴晓波的《大败局》而深省。如果说《大败局》提到的公司因年代偏早而有距离感，那么这本《浪潮之巅》所讲述的公司，恰恰是我们这一代人极为熟悉的。从小接触DOS系统，经历486、586年代，旁观过互联网的兴起与泡沫破裂，身边不少同学去了谷歌、苹果、百度、IBM、思科、华为，手边用着的IBM电脑，苹果手机，hp打印机，微软操作系统，用google或者百度搜索，上雅虎淘宝，写博客微博，聊着qq/msn.我们都是信息革命浪潮的亲历者，是与这些公司共同成长的一代人，那些实体或虚拟的产物或多或少承载着我们的青春和记忆。当msn space消失，当雅虎邮箱关闭，当诺基亚手机被收购……熟悉的东西正在逐渐消失，我们的情感也愈发快餐化。
新技术取代旧技术从来都不以人的意志为转移，因此你必须接受大势变化。应时而变，顺势而为，最幸运莫过于发现和顺应潮流，站上浪潮之巅。当科技和信息以大爆炸般的速度改变着我们的生活方式，伴随一大批公司兴起和没落，也颠覆了传统产业链、商业逻辑和商业模式。
互联网时代之前的商业模式属于电视广告。1976年蒙特利尔奥运会亏损10多亿美元，1980年莫斯科奥运会花费90亿美元且分文未赚。洛杉矶奥组委主席尤伯罗斯上任伊始就面临巨大财政压力，但是谁也没想到，奥林匹克和电视的结合能够开创一个伟大的商业模式，将数千万公司联结在一起，成为短短20天时间内聚集上千亿美元和数十亿人目光的大生意。
这是一次具有划时代意义的商业模式创新，然而，正当我们津津乐道于电视广告收益屡创天价时，信息产业科技浪潮已暗流涌动。每一次产业革命都会加速推进历史进程，这一次尤为汹涌。科技成果商品化周期大幅缩短，科学技术转化为生产力进程急速提升，“摩尔定律”带来行业颠覆，累积了几十年甚至上百年的传统经典模式在短短十年间就可能难以为继。
新技术、卫星转播和电视普及曾经开创了一个时代，然而就在三十年后的今天，电视媒体正受到极大冲击。受众获取奥运会信息的途径不再仅仅通过电视频道，而是PC、平板和智能手机这类新的传播终端。正如“人们开着电视但更愿意在微博上看各种关于春晚节目的吐槽”所描绘的场景，媒体正呈现出前所未有的碎片化，电视作为单向度的传播方式所能发挥的营销空间已经有限，而新的传播渠道，尤其是社交媒体，更能加深品牌与受众的沟通。
创新造就新的奥运商业模式，创新也同样会摧毁它，PC和互联网携第三次产业革命浪潮席卷并渗透到世界各个角落。我们是随着这波浪潮成长的一代人，是信息科技加速发展的见证者，更是创新带来民主化和全球化的亲历者。
但凡重大产业革命，必经历三个阶段：第一阶段依托于重大技术革命，第二阶段注重新技术快速发展并在主要领域广泛应用，第三阶段是拓展期，在技术基础上发掘潜力和创新应用。信息技术浪潮始于电子计算机的发明及商业化，微软和英特尔的WinTel模式，无疑在横向产业链上牢牢占据了制高点。在进入互联网技术普及阶段，雅虎一跃成为最大互联网门户网站，Google开创搜索广告商业模式，这一阶段制定了互联网行业开放、免费和盈利的规则，并决定了这个产业的商业模式。到了WEB 2.0时代，门户网站的衰落与搜索网站、社区平台的兴起交迭，昭示着用户自主选择、开发和交互的需求。 Facebook, Twitter在极短时间就主导了一方领域以及一大群用户。而移动互联网的大力发展催生了iPad等平板电脑和智能手机的普及化，彻底颠覆了整个信息行业以WinTel为主导的生态链。正如爱立信CEO Hans Vestberg 所预言的，手机就是当年的电灯泡，未来我们可以想象到的，就是几乎所有设备都会接入网络。
浪潮之巅的弄潮儿固然一时风头无两，但真正能从芸芸众生中脱颖而出成为行业执牛耳者不过寥寥。当雅虎、摩托罗拉、诺基亚没落之际，我们也真真实实地看到那些大败局的缔造者，曾经都是鲜亮辉煌的大赢家。即便现在风光无限的公司也都曾遭遇过危机。IBM固守硬件优势、忽略市场变化导致巨亏，通过改变战略、实现创新去创造市场，进而带动整个产业。苹果在微机发展初期处于行业领先，经历十余年蛰伏期，推出iPod、iPhone,重新定义、整合产业链，才重回顶尖行列。在这样一个新兴技术不断涌现的时代，十八个月硬件性能翻番，对于任何一家公司来说，创新还是不创新，早已不再是一个问题。无论是主动求变，还是穷则变通，我们必须重点思考：创新应当有其法，什么才是适合以及有价值的创新。
首先是冒险与保守的平衡。保守并不意味着落后和错误，创新也并非保守的对立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大业大，固守语音交换领域，空有顶尖的贝尔实验室，却接连错过互联网和无线通信两次绝佳发展机遇，最终落得曲终人散。反观IBM以保守著称，推出IBM-PC兼容机，但没有成为PC行业的领导者，保守令其失去了微机和互联网时代的发展机会，但是却也使其从中看到了自身的优势――以服务和软件为核心、面向企业级用户市场。经营保守、技术创新，是一条适合IBM发展的道路。
第二是时机的重要性，也就是所谓的大势或环境。技术创新并没有错，但一方面需认准技术路线，另一方面要找准市场定位和推出市场的时机。产品理念太超前或应用环境不成熟就不具备植根土壤，而产品设计和性能落后者又被市场所抛弃，过犹不及，其结果可能都是失败。90年代初期移动互联网和wifi尚未发展，苹果推出掌上电脑PDA,最终因无法在市场上找到其定位、需求量低而停产。而在20xx年初，苹果发布iPad,很快颠覆了以WinTel为主导的整个PC工业生态链。一台不能联网的平板电脑究竟有多大的用处？iPad的成功，无疑得益于互联网，尤其是移动网络的发展，以及人们在手机普及之后对移动设备需求的增长。
第三是固有思维禁锢。当大公司于某一行业取得巨大成功后，在开拓新领域或面临环境变化时，往往倾向于复制其以往的成功模式，利用自身垄断资源而非技术进步获得更多市场和利润。但是市场环境会变，用户需求会变，商业模式也在不断改变。没有一家公司、一个行业可以依赖于一种模式持续繁荣。即便如巨无霸微软亦是如此，专注于开发操作系统一举成为业界老大，利用其操作系统绑定软件的优势形成垄断，击败网景浏览器、RealPlayer等公司。微软坚持操作系统和桌面软件的发展道路固然令其成功避开互联网泡沫危机，但复制成功模式的强大基因也将其思路局限于卖软件赚钱的商业模式，在互联网时代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思维，其组织架构和行为模式未必适应新的市场环境。
第四，创新不应流于形式。20xx年12月，新闻周刊在80周年创刊日之前，出版了最后一期纸质版本。传统平面媒体和新闻出版业在这一波信息技术浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金创办The Daily数字版杂志是一个传统媒体转向新兴媒体的失败创新案例。适用于手机和平板阅读的数字版固然为传统杂志注入了新的产品形态和新的载体，但是当其内容不过是将纸上的图片文字转为电子版本，The Daily还是改变不了这仍然是一个旧产品的事实。应时而变，变在抓住大势和需求，而纸媒的落后绝不仅仅是其图片和文字的呈现形式。
第五，创新持续性。创新未必能在当下即刻体现价值，短视行为不可取，但若一味追求创新而导致创新研发与实际产品脱节，也是一种浪费资源。创新更不是某个项目、某个时间段的特定行为，事实上它应当成为每个领域、每家公司持续的日常化行为。3M公司允许每位技术人员自由支配15%工作时间从事个人感兴趣的研究，同时，3M也十分注重技术向实际产品的控制，拥有一整套成熟运作的NPI产品商业化流程，公司每年35%的收入都来自于近5年内开发的新产品。谈到复利时，人们总会感慨时间的巨大魔力，对于创新亦是如此，创新的持久化和制度化无疑是基业长青的基础。
第六，revolution和evolution.并非颠覆式的创新才叫创新，有些极其成功的创新反而来自于看似平凡的技术，这就是first to do it和first to do it right之间的区别。触摸屏技术、滑动解锁以及siri都非苹果首创，甚至有些已经经历了相当长的发展过程，直到苹果把它们装进了iPhone这样一个可以被揣在口袋里的东西中。而粘性无法长久持续的“失败”胶水华丽转身，成为身价10亿美元的黄色便利贴，改变了人们的信息交流方式。
第七，管理创新培育技术价值。对于公司而言，创新的意义在于面向用户服务、创造持续价值，不仅指提升服务质量，还意味着更广泛的服务、新层次的消费群体或者广阔的新市场。仅当创新具备这一深层含义，才是有价值的创新。在公司战略上应当捕捉市场趋势、明确发展方向，在内部做好技术和运营模式的准备，通过管理，或举多部门众人之力集中力量完成大项目，或将小事做得更精致、更具效率，最终在消费者和用户层面呈现更优质更符合需求的产品和服务。很多公司都在鼓励创新和试验，但是有创新意愿并不等同于创新的真正实施，大公司管理应当寻求理念和细节两方面创新，以宽松人性化管理培育创意土壤，重视技术人才以激励其创新。好的管理甚至能让人忘却被管理，正如满意的用户往往都是沉默的。管理创新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服务于最终取得价值的产品或服务，以及支撑产品的技术研发和组织生产方式。
有人问：要改进一个灯泡，需要多少设计师。设计师说：等一下，我们要改进的必须是灯泡么？他们在用一种非常规的方式界定思考问题的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巅并引领浪潮需要一种由“小”而“大”的优秀基因，“小”到明白什么是真正好的设计？“大”到预见下一个大未来是什么？
至于下一个大未来，“智慧地球（Smart Planet）”――IBM给了我们一个可能的答案。smarter ideas for smarter cities,数字化、网络化、智能化以及与之对应的物联网、云计算必将是未来发展大趋势，“更透彻地感应和度量世界的本质和变化，促进世界更全面地互联互通，在此基础上，所有事物、流程、运行方式都将实现更深入的智能化，企业也因此获得更智能的洞察”.无论哪个行业，无论是否认同，大势就在那里，世界正在变得更小、更扁平、而且更智能，任何垄断模式都不会持久，唯有植根于开放、合作共生，提前布局、应势创新，才能占据主动、有所作为。
下一波浪潮已经在涌动，ARE YOU IN?
⧈ 浪潮之巅读后感 ⧈
《登上地球之巅》讲的是四名中国登山队员从珠穆朗玛峰的北坡攀援而上，踏过千年冰雪，翻过万丈巉岩，最终他们把鲜艳的五星红旗插上了地球之巅，这无疑是一场充满艰辛与危险的探险。那么到底是什么使他们成功的呢？就是强烈的集体主义观念和崇高的献身精神！
在这海拔8500米以上的冰雪世界里，无数的困难险阻就如一只只凶猛的“老鹰”，时时刻刻威胁着“雁群”，但是每只“雁”都齐心协力，不怕牺牲，共同抵御入侵之敌。
对于我们每个人而言，是无时无刻都离不开集体的。家，是我们最先加入的集体。家人彼此间的爱护、宽容便是一幢大厦的地基；学校这一集体，同学们伸出援手助你解决问题，使你脸上的笑容重现，令这幢大厦不断筑高……家，班级，学校，社会，国家，这些大大小小的集体都是哺育我们成长的摇篮，用它们的真，善，美不断为我们的大厦增砖添瓦。
现在，我们面临着突如其来的汶川地震。解放军战士和医线义无人员以最坚强的集体主义精神和无畏的决心，站在抗震救灾的第一线，毫不犹与地抗击地震。他们是心心相印，用自己宝贵的生命去拯救受灾群众，也要面对死亡。社会各界的关注，八方的支持，炎黄子孙的万众一心，一首首众志成城，抗震救灾的歌曲响彻天地之间。
在这个时候，没有人敢否认集体的力量，也没有人不为集体的力量鼓掌。在这样的社会氛围中，大家斗志昂扬，团结一致。我们坚信，历经无数灾难的中华民族一定能够战胜这场突如其来的地震，赢得最后的胜利！
集体的力量需要我们的共同努力，共同积累。任何时候，集体的温暖都是我们所向往的。我们也有责任为集体付出更多。我们应该向大雁学习，人人都献出一点爱，让我们的“雁群”充满更多的力量，拥有更多的真情。
-
我们精彩推荐浪潮之巅读后感专题，静候访问专题：浪潮之巅读后感
本文来源：//www.zjan56.com/jiaoanziliao/149360.html